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GE的启示—-读《杰克.韦尔奇自传》 最近，央视《对话》的一次问卷调查显示，半数以上国内外最成功人士正在读的一本书是《杰克.韦尔奇自传》（以下简称《自传》）。韦尔奇是美国GE（通用电气）的首席执行官，被誉为全球第一CEO。自1981年入主GE起，他在短短的20年里，使GE的排名从世界第十提升到第二位，市值达到了4500亿美圆，增长30多倍。他的自传，理所当然地成了全世界“CEO的圣经”。 读韦尔奇《自传》，眼前始终闪亮着一个大大的“人”字！人是核心，人是根本；人的价值，人的潜力，人的追求，人的激情；人的选拔，人的培养，人的激励，人的管理。以人为本，这一核心理念贯穿全书的始终。 韦尔奇一再声称： “GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情”； “是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。我们在招募、培训和开发人才方面花了很多的时间，自然取得了最好的结果”； “我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务”。 《自传》最后关于GE“新人”的叙述，无疑是全书最动人也最精彩的篇章。韦尔奇没有，也不可能让三位最终的候选人同时执掌GE ，他必须忍痛割爱。但是，他同时为世界推出了三位顶级的CEO。“我们看着他们成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者”。韦尔奇值得骄傲，GE值得骄傲！ 当然，GE强调“以人为本”的“人”，并不是我们过去“人多力量大”一类概念中的“人”，甚至也不是一般意义上作为普通劳动力的“人”，GE指的是人才，是具有相当知识和组织、经营、创新等的能力的人，是作为资本的“人”，是人力资本。 最早阐明人力资本在现代经济中作用的是美国经济学家舒尔茨，他因1971年出版的《人力资本投资》一书获得诺贝尔经济学奖。舒尔茨等人明确把资本分为物质资本与非物质资本，认为二者之间的关系就象树的枝叶与树根，强调非物质资本中的人力资本才是现代经济发展的关键。今天的现代企业大多已从过去那种以货币资本为基础，以货币资本的所有者和经营者的关系界定为中心的管理结构，转向了以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本关系的界定为中心的管理结构。据调查，国际上人力资本在企业中所拥有的产权，已经达到了企业总产权数量的38％左右。人力资本已作为企业制度安排的重要要素，正式登上了社会经济的历史舞台。 作为世界企业巨无霸的微软也好， GE也好，其成功无不凭借人力资本的经营。微软主要靠技术创新，而GE更注重管理创新，更注重人力资本的整体经营。 GE是把人作为资本来组织、开发、培育和管理的。 GE开发人才主要有两个途径：内部选拔和外部引进。公司各级领导一项重要任务和经常性工作就是发现和培养新人，韦尔奇《自传》中不乏萧何月下追韩信一类的情节（他自己就是这样被追回来的）。GE选拔新人的条件是四个E：有很强的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。这四个E又是与一个P(激情，passion)相联系的。而且“这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素”。而这四个E与一个P的大前提，则是韦尔奇一再强调的“诚信”。值得一提的是：GE百余年历史，前后9任总裁，董事会在选人问题上竟无一走眼，无一失手。 GE重视新人的选拔，更重视对他们的培训。韦尔奇上任伊始，就在大刀阔斧整顿和压缩公司业务的同时，不顾一片反对之声，花巨资改造了GE的培训中心“克罗顿维尔”。他把再造“克罗顿维尔”视为再造GE的前提。改造后的“克罗顿维尔”是GE最豪华的建筑。GE骨干人员的最高奖赏和荣耀是参加“克罗顿维尔”的培训；最高领导层义不容辞的职责是为“克罗顿维尔”授课。韦尔奇把“克罗顿维尔” 变成了新思想的传播中心，改革的策源地， GE的“西点”。美国管理学家彼德。圣吉强调：真正出色的企业是学习型企业，企业唯一具有持久竞争力的优势就是“比你的竞争对手学习得更快，学习的能力更强”。看来，韦尔奇是深得其中三昧的。 GE的管理创新更体现在闻名业界的所谓“活力曲线”上。每年，GE都要求每一家子公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人属于最好的20％，哪些人属于中间的70％，哪些人属于最差的10％。表现最差的员工通常都必须走人。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。“这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧”。 一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并