《HRZY-WI-YY01 项目开发计划管理作业指引》.doc

项目开发计划管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 目的 规范集团下属各项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现。 适用范围 适用于项目开发计划管理。 术语和定义 计划责任人：各部门负责人为各类计划的第一责任人；计划的经办人为直接责任人。 项目工作群，为项目虚拟水平团队，项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。包括项目公司工程部、成本部、营销部，以及集团工程管理部、研发设计部、成本管理部、营销策划部、采购管理部等职能部门与本项目开发工作相关的人员。 项目总体开发计划，是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部，是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。 销售开盘专项计划，是针对从销售开盘前的细化专项计划，须用图表方式表示出来。 产品交付专项计划，是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。 专项计划：根据项目开发流程，分阶段制定的计划，具体参见内文4.中所列表格名称。 职责（各部门职责见下表） 计划名称 拟稿 审核 审批 发放范围 项目节点计划 运营管理部 副总裁 总裁 集团部门级以上人员 项目总体开发计划 项目公司总经理 集团运营管理部 运营副总裁 项目工作群全体同仁 资金管理控制计划 项目公司财务部 项目公司总经理 集团财务管理部 总裁 项目公司财务部及分管领导、项目总经理、集团财务管理部及分管领导、总裁 项目设计控制计划（集团） 研发设计部 项目公司总经理 设计副总裁 项目公司部门经理及以上，集团部门负责人及以上 项目设计控制计划（项目公司） 项目公司工程部 项目公司工程主管副总 项目公司总经理 项目公司部门经理及以上，集团部门负责人及以上 项目招投标（含工程、材料设备）控制计划（集团） 采购管理部 项目公司总经理 采购副总裁 项目公司部门经理及以上，集团部门负责人及以上 项目招投标（含工程、材料设备）控制计划（项目公司） 项目公司成本部、项目公司工程部 项目公司工程主管副总 项目公司总经理 项目公司部门经理及以上，集团部门负责人及以上 项目施工进度计划 项目公司工程部 项目公司工程主管副总 项目公司总经理 项目公司经理级以上 项目营销控制计划 项目公司营销部 项目公司总经理 营销分管副总裁 项目公司营销部、财务部、办公室及分管领导，工程部，集团营销策划部、运营管理部、财务管理部及分管领导、总裁 项目交付计划 项目公司营销部 项目公司营销主管副总 项目公司总经理 项目工作群全体 报批报建计划 项目公司工程部 项目公司工程主管副总 项目公司总经理 项目工作群全体 工作程序 项目节点计划 集团投资发展部获取土地项目后，将土地信息、项目资料、土地合同复印件、项目可行性研究报告等相关资料移交项目公司，将《项目可研报告》移交给运营管理部。 集团运营管理部依据《项目可研报告》、集团公司年度经营计划目标和公司管理层的要求，编制《项目节点计划》，组织项目公司各管理层及集团各职能部门负责人及分管副总裁、总裁进行评审。 《项目节点计划》具体内容参见附表。 评审通过的《项目节点计划》由集团运营管理部以集团发文形式下发到项目公司办公室，由办公室发布并监督其执行落实。 项目总体开发计划及专项计划 依据发布的《项目节点计划》，项目公司总经理根据公司项目运作规律及行业要求，在20天内拟定《项目总体开发计划》，并组织项目公司各部门评审。项目总体开发计划的编制应当具有可交付成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 评审通过的项目总体开发计划提交集团运营管理部审核，集团运营分管副总裁审批并抄报集团总裁后执行。 集团和项目公司各业务部门根据《项目总体开发计划》，组织本部门人员编制各专项工作计划（各类专项计划的编制依据、时机及责任部门，参见5.2.5表格），提交至项目公司各主管副总、项目公司总经理审批，集团的项目专项目计划则由对应的分管副总裁审批，分别交集团运营管理部和项目公司办公室备案。 各类计划的编制依据、时机及责任部门 计划名称 组织部门 编制依据 初次编制并审批通过时间 项目节点计划 运营管理部 项目可研报告/年度经营计划/领导要求 土地获取后，项目正式立项后10天内 项目总体开发计划 项目公司总经理（办公室协助） 项目节点计划 项目节点计划发布后，20天内 资金管理控制计划 项目公司