某房地产项目经理培训资料.doc

2013 年 度 东 区 项 目 经 理 培 训 资 料 东区事业部项目管理部 3013-2 培训议程表 会议地点：工厂二楼培训室 培训时间：2月28日、3月1日上午9点开始 会议主持：梅文楠 日期 内容 主讲 2月28日 2013年工作部署 裘建华 培训动员 车松岩 销售展望 黄俊 2012年度总结及2013年工作要求 朱智 项目经理谈体会 全体 计划科工作内容 梅文楠 商务部工作内容 王曙斌、王潇 采购工作内容阐述及答疑 马燕 质量安全科工作内容阐述及答疑 陈晔恺、李骏 售后管理科工作内容阐述及答疑 钱永平 工程收款 周凤君 3月1日 税法及相关知识 徐炜 外经证、发票、报销事宜 洪春莲 项目文件的法律要求 温会会 现场施工 王春荣 运营中心工作内容 石燕琴 项目经理座谈会 全体 总结 朱智 计划运营科 目的：对公司的现有资源的综合调度，通过协调运营支持中心对各个项目的计划， 运营工作的开展做好支持工作。通过对项目运行情况的分析，对工程整个周期进行监控，及 早预警，规避风险。 成员及其负责内容：（简洁的概况） 1) 梅文楠：协调处理PM每天的工作联系单；以及对东区所以项目的进度协调 2）周凤君：协助朱总、梅文楠处理项目事宜，以及负责东区项目的应收款 3）施玮：PM提供的要货计划，协调运营技术中心反馈设计及发运计划 4）朱旭丽：负责日常文件的传递工作 阐述工作内容 3.1合同中风险的控制（由梅文楠负责审核) 3.1.1主合同-即与业主的合同 销售将要与业主签订的合同草案和记录有差异说明的《合同修订简述供审表》提交给东区计划运营科；计划运营科负责合同评审并给出风险提示和意见，销售科作为公司是否签约的一句。 3.1.2采购合同 东区采购科填写好《事业部合同评审表》后，将要审批的合同提交给计划运营科-负责合同评审并给出风险提示和意见后，提交东区项目管理部采购科 3.2中标、合同交底、项目启动会 3.2.1中标交底(项目第一次交底),由运营组织 组织的前提 遇到的问题 销售提供中标资料 对与公司内部操作来讲,销售务必提供: 工程量保价清单(指公司内部的保价)-由负责人签字的最终版 技术附件-由负责人签字的最终版 可供设计前期执行的图纸及条件 注:销售提供的项目前期任务委托单,前提是提供中标资料后才委托. 否则计划科无法去委托运营中心. 会议由运营组织并形成纪要(计划运营科会将纪要转发给对应的PM) 3.2.2合同交底(项目第二次交底),由计划科组织(施玮负责) 组织的前提 遇到的问题 销售提供主合同 在合同交底时,仍有中标交底中的问题未解决,如: 图纸:1)需送审的项目:在无审图结果,望销售能尽可能的先返回审图确认后的电子档图纸(但要有正式的业主书面确认文件);2)无需送审的项目:同样望销售可尽早返回蓝图(至少先是电子档以便后续设计工作的开展) 板材颜色;因板材的订货周期较长，望销售在与业主商谈合同时可将板材的颜色确认（包括钢构的底漆和面漆颜色） 注：宝钢的订货周期为50天；博思格的订货周期为60天。 三．建议：合同交底会可由销售组织召开（因销售在公司时间无法固定） 会议由项目经理到场组织召开（项目经理应在收到主合同后一周内召开交底），由项目经理形成纪要（目前由计划科形成纪要，转发至PM交运营中心） 3.2.3项目启动会（项目第三次交底）由PM组织（梅文楠协助） 启动会由项目经理到场主持召开（项目经理应在需承接的项目进场前15天之内召开），由项目经理形成纪要，转发至各计划科，再由计划科审核后发至运营中心。参加人员：朱总、销售、运营中心（设计、工厂）、质量科、安全科、计划科 3.3 项目进度计划（由施玮负责） 3.3.1中标后/收到合同后,整体的要货计划 PM提供要货计划 计划科进行审核 运营反馈设计及发运计划 → → ← ← 注: PM只需要提供计划科要货计划(附安装计划更好,但请自行check发货与安装的连接性） 要货计划请尽可能的拆分详细（PM可按中标交底纪要中的材料明细来要货） 3.3.2计划的跟踪与协调 1）材料计划的跟踪与协调 计划科会根据PM每周二提供的项目周报，整合后参加每周四运营中心组织的项目协调会，协调后的结果会在每周五发至PM邮箱中（严重影响工期或协调无果的会上报总监室）。 交周报的要求 遇到的问题 时间：每周二下班前交计划科 PM未按时交周报的处罚：（13年开始正式严格统计） 一次不交：