后备人才培养方案.docx
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后备人才培育方案
总则
一、目的
建立和完善公司人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选打算以及岗位轮换打算、内部兼职打算、在职辅导、在职培训等人才培育与开发打算，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续进展供给人才资本支持。
二、培育目标
始终坚持“专业培育和综合培育同步进展”的人才培育政策，即培育专家型的技术人才和综合型的治理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内把握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本部门工作领域具备全面学问，有较高治理水平的人才。
三、主要内容
1、后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
6、人才培育的考核评价；
7、晋升与淘汰。四、适用范围
公司全体员工
后备人才的甄选
一、目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，
以树立公司用人及人才晋升理念。二、甄选条件
〔一〕学问阅历和工作业绩：学问全面、经受丰富、业绩精彩，综合素养较强，并且服众的人员
〔二〕关键资质：1、沟通力量；2、分析推断力量；3打算组织力量；4、治理掌握力量；5、应变力量；6、执行力；7、创力量；8、领导力量；9、决断力；10、人际关系力量；11、团队合作力量；12、承受压力的力量。
注：1、后备人才分类：治理类、财务类、营销类、技术类
2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求依据各部门用人理念可进展适当调整。
〔三〕综合素养和潜质1、性格特征
2、职业倾向
3、综合力量
4、心理测试三、甄选工具
1、根本条件通过个人材料进展分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进展分析。
3、综合素养和潜质可借助一些测评软件进展测评。四、后备人才甄选
后备人才主要是指各部门为因应将来进展变化而储藏的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培育潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。
五、后备人才甄选程序
各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织
对提交的名单进展综合评定——人力资源部筹划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反响。
岗位轮换
一、轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培育潜质的中高层干部和治理骨干，目的在于为公司培育综合力量较强的复合型的人才。
二、轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门依据实际状况确定。轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。
三、轮岗与晋升的关系
全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层治理人员。四、轮岗审批
1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；
2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。五、轮岗人员治理
1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由部门考核，但必需将考核结果反响给原部门，作为年度绩效考核的依据。
2、轮岗完毕后，轮岗人员应马上提交书面报告〔总结〕交轮岗双方部门。
内部兼职
一、目的
增加对其他部门的生疏和了解，提升员工综合素养和力量，为公司培育和储藏人才。
二、适用对象
中高层治理人员、专业技术人员和治理骨干。三、兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，供给相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参与所在部门的有关会议，并担当相关工作任务，在兼职业务上承受兼职部门领导的治理。
四、兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
五、兼职形式和职务
内部兼职只能实行跨部门形式进展，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
六、工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作打算由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总打算，同时，兼职人员工作打算应报派出部门备案。
2、一般状况下，兼职人员应实行每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
七、人员治理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍旧隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。
3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员供给良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
人才调配
一、目的
加强各部门人才内部合理流淌，优化配置公司人力资源。二、原则
1、符合公司人力资源整体进展战略；
2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；
3、符合员工个人力量和潜力的发挥；
4、优先考虑成立公司〔部门〕和工程的人力资源需求。三、适用对象
因岗位性质和业务需要，必需向内部引进或难以通过其他途径猎取的一些特别岗位或急需人才。
四、调配申请
由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出聘请启事或直接从相关部门进