绝代双骄--医药行业战略规划的研究报告.PPT

以两个代表性企业为例 华源集团 复星医药 2. 产业分析（续） （1）医药制造产业的市场集中度 我国：2003年国内前60强医药企业销售额集中度为32.9% 全球： 2003年医药市场前50位医药企业销售额集中度为70.74%，医药市场前10位医药企业销售额集中度为41.76％。 （2）医药流通产业的市场集中度 我国：2003年排在前三位的医药流通企业是中国医药集团总公司、上海市医药股份有限公司、九州通集团有限公司，分别实现商品销售123.5亿元、97.2亿元、61.7亿元，三家加起来仅占全国市场的12.8% 美国：排在前三位的医药流通企业的销售额占美国市场的高达96％ ，麦卡森公司（McKesson）和卡迪诺健康有限公司（Cardinal Health）即是排名第一和第二的公司，分别占据全美市场30%以上，其中McKesson公司一年销售额就达368亿美元 。 建立事业部制 华源集团下属的上海医药原先为子公司制，在新的环境下，这种机制已越来越不利于集团对子公司的控制，因此，在新形势下，华源集团对上海医药建立了以事业部制为主的经营方式管理。对于医药产业，华源目前已经建立起五大医药事业部，包括原料药、中药、处方药、OTC及抗生素类药。·精简产品种类　　华源集团目前拥有各类医药产品种类超过5000多种，庞大的医药品种已不利于华源集中资源发展优势品种，因此，华源未来将把5000多个品种精简为27个，每个品种的销售收入不低于10亿，从而形成集团未来发展的核心产品。 4.职能战略分析 拓宽融资渠道 　　华源集团在保持传统的融资渠道下继续加大对融资渠道的进一步拓宽，如今年下半年将推出上海医药集团的上市，在上海医药成功上市后，华源集团还将推进集团的整体海外上市，从而为今后的进一步发展注入宝贵的资金。·加强区域布局 　　目前，华源集团已完成了北京医药及上海医药的并购，形成一北一南的地域布点，从而建立起南北呼应的地域格局，未来，华源集团还将加强广州等南部城市的开拓力度，从而在全国形成点面结合的区域布局，特别是经济发达的大城市。 华源与复星对比 4.产品分析 明星： 制药产业 医药流通 现金流 对其他商业、地产的投资 复星医药 问题： 诊断设备 医疗器械 瘦狗 三、战略分析1. 形势分析 2. 公司战略分析 3. 经营战略分析 4. 职能战略分析 复星医药 党的政策好，上海市政府支持，发展民营经济； 人民在富裕，消费能力增强； 国有企业改革，国退民进； 国内资本市场特殊的游戏规则，方便了圈钱； 浙江商业文化氛围 中国金融体系的歧视，民营企业贷款难； 其他企业家与郭的产业战略类似，如周玉成； 国家宏观调控，对国有企业、民营企业区别对待。 企业家精神，天纵英才，“塑造了取经团队”； 知识就是力量，第一桶金挖到了； 第一桶金成功后，无论在感性上还是在理性上，郭等人都有浓厚的“医药产业情节” 探索除了自己独特的发展道路； 与政府关系保持良好。 人手少，民营企业对精英吸引力不足； 底子薄：第一桶金不够多； 战线较长，资金链紧； 缺少能够创造大量收入的核心产品。 机会 威胁 优势 劣势 1. 形势分析（SWOT） 复星医药 2. 公司战略分析 单一产业战略 公司已成为名副其实的医药企业，专注于医药资产的经营和投资并购。 复星医药是复星集团的医药投资平台，公司利润全部源于子公司投资收益。经过近两年来的并购发展，医药实业投资已经取代过去的股票投资和房产投资成为公司利润的主要来源。 2004 年医药制造和医药商业收益占总投资收益的比重分别为：41.2％和23.3％，预计未来两年医药制造业所占比重将提高到54.5％、57.1％。 为什么集中在医药行业？ （1）国内医药工业市场集中度低，竞争激烈，市场新介入者壁垒较高。 （2）计划经济体制下部分企业获得在细分市场发展的机遇，但体制限制使企业利润未能得到最大释放。 （3）计划经济体制下部分企业获得在细分市场发展的机遇，但体制限制使企业利润未能得到最大释放。 复星医药 3. 经营战略分析 （1）一体化战略 公司形成以研发为上游，制造为中游、销售与服务为下游的紧密相连 的一体化产业链。产业链环环紧扣，互为关联。销售与服务涉及零售业、医疗服务、医药零售和医药分销四大领域。 纵向：从研发到销售，打通产业联；横向，投资医药商业形成同盟。 （2）前三名战略　　公司本着成本优势和产品差异化的基本竞争战略，优秀团队、管理体系和执行力为坚实保障，以行业前三名为目标。 （3）外部资源整合战略 以技术创新为平台开发具爆发力的产品，拥有医院和药店方面的渠道优势，建立优秀企业家组成的经营团队。 （4）内部资源共享与整合战略　　战略整合