怎样培养和留住新人.docx
新人的培养和留用
一、融入（1~7天）
新员工入职1~7天，是一个新人非常敏感的阶段，特别是入职的前3天，也就是所说的万事开头难。开头的这几天是新人的思想和感受最容易受到影响、波动的阶段。要怎样帮助新人平稳的度过这个阶段，让新人尽快的认可并融入到新的团队呢。
1、人资部要做好入职引导工作。带领参观工作环境，拜访相关部门负责人，交代日常生活工作中需要注意的事项，让其了解公司的企业文化，组织架构，发展规划等。
2.所在部门负责人与新人单独沟通，一是表达对新人的重视，二是了解新人专业能力、教育情况、家庭背景、与兴趣特长等。同时告知新人的工作职责、岗位要求及其所在岗位发展的空间和价值等。
3.给新人安排好座位或者工位。如果新人入职的岗位没有固定的座位或者工位，那至少要给新人一个专用的橱柜，以便能让新人拥有一个固定的能放自己东西的地方。
4.所在部门负责人及时给新人安排好师傅或指导人员，实行师徒制或者以老带新制。一定不能对新人放任不管或者随便找一个“老人”。
5.师傅或指导人员要安排新人一天的工作内容：先说清楚岗位安全和注意事项，再告诉新人每天要做什么，要怎么做？（必要时可以先给新人示范一遍）
6.开晨会或例会时，让与新人工作相关的人员都自我介绍一下，并让新人做一下自我介绍。
7.师傅或指导员要每天询问新人工作中遇到的问题。对于新人工作当中出现的问题，要及时发现、及时纠正，注意不要用批评或指责的语气。对于其工作中的亮点要多给予肯定和表扬。
8.部门负责人要让相关的老同事主动和新人沟通，打消新人对工作环境的陌生感，让新人尽快融入团队，比如：一块吃午餐、多聊天等（切忌不要在第一周过多的谈论工作业绩目标或者工作压力等消极言论）。同时这也是养成新人多沟通的习惯。
?二、培养（8~30天）
新人从入职到成为公司的“老人”，这需要一个过渡期也就是培养期。这个阶段做不好也容易导致新人离职，因此所在部门有义务有责任用最短的时间帮助新人完成角色的平稳转变。
对于刚入职的新人，大都心怀美好，满腔热情、跃跃欲试的准备好好表现或大干一场，对做出成绩、获得认可有着强烈的渴望。因此更多的时候所在部门需要给新人多一点耐心，多一点培训指导。
同时还要注意，培训指导不能过于对新人束手束脚，公司也没有精力把一个人总是当成新人来对待。最终要让新人放手去干，能独当一面，这样新人才能提高、才能有成就感，公司的招聘也才有意义。
1.?选择的师傅和指导员具有关键的作用。以老带新主要分三个步骤：让新人看-让新人练-让新人干。
2.对师傅或指导员要有相应的考核和奖惩。
3.师傅或指导员要对新人重点关注，对新人的成长和进步也要及时的肯定和表扬，并给出新人的不足和对新人的期望。
4.部门负责人要常与新人探讨他工作中遇到的问题，给出建设性意见。若发现新人与同事之间有冲突时，要及时出面帮其解决冲突。
5.人力资源部要定期或不定期的给新人进行沟通，听取新人的真实感受和想法，并记录在案。
6.发现新人没有培养价值的，一定要在本阶段及时给人资部提出。
三、考验（2个月~3个月）
所谓的新人，只是相对于本公司来说的，也即公司招聘人员时，大部分被录用的人员都会拥有相关的工作经验或者相应的能力。因此大部分的新人经过一个月的培训和实践都能逐渐的适应本职工作，那么在适当的时候就要给新人设置一些相对难一点或者复杂一点的工作，看看新人的主观能动性。
1.让新人熟知自己岗位的工作要求和考核的标准，新人独立做工作时，师傅或指导员也要经常给予检查指导，发现错误及时让新人修正。
2.多参加公司/部门的活动，发挥新人的优点和特长，让新人发表工作感言，扬长避短，大家共同进步的同时还能考验新人的学习能力。
3.对新人进行部门内培训或跨部门培训，每隔半个月或者二十天左右就要有相应的考核和沟通，并把考核情况及时向人资部反馈。
4.根据新人的工作完成情况和日常表现，部门负责人要适当提高对新人的要求和期望（工时的缩短、质量的提高或者新的任务）。
5.部门负责人要协助新人制定新的工作目标和具体措施，让其作出承诺，并适时跟踪工作进度，必要时可协助达成工作目标。
6.若发现新人无法适应当前阶段的工作，要及时给新人沟通，必要时也可请人资部参加。进过沟通培训新人还是无法适应，延长试用期或者看看是否适合公司的其他职位。多给新员工一次机会，也是给公司节省一些人力成本。实在不行及时劝退。
?四、规划
新人度过了考验期，想要长期留用，就要协助新人做职业规划了（注意做这个的前提是部门负责人做足了前期的工作：如新人每周的谈话纪要，或者每月至少一次的新人面对面的沟通，新人在具体工作的表现等）。部门负责人让新人做规划时，可以邀请人资部负责人参加。新人的规划要书面给人资部一份，进入新人的档案。
1.做规划时新人要先做自我工作总结。（新人要对自己和工作有一个正确