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基础设施项目履约管理交底书

第

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工程名称

所属公司

项目经理

交底人员

交底时间

交底内容：

一、大履约管理体系

一核心、两保障、三协同。一核心是以对客户的合同履约为核心；两保障是工程线条要落实安全环保责任和工程质量责任；三协同是工程线条对市场协同、对结算协同、对收款协同。核心要义：全方位履约、全要素履约。以客户满意、政府满意、企业满意和员工满意等“四个满意”来衡量项目履约成效。

二、履约管理

（一）进度管理

1.贯彻落实集团项目工期管理指导意见和局履约“三色管理”办法

通过“法人管项目”、“构建大履约管理体系”、“强化工期成本意识”三个关键路径，解决项目工期延误的痛点和难点问题。重点从产值转化率、产值完成率等指标对工期执行情况进行动态跟踪，关注首次资源配置匹配率、一级节点按期完成率。

按照工期管理的主线顺序，通过“三保障三落实两提升”对八个工作要点进行总结。

优化管理机制。建立以主要领导为主任的项目管理委员会等类似机构。做实前期保障。推进营销、履约工作的有效衔接，提前介入营销，快速进场启动，抓好项目策划。做优资源配置。重视项目管理资源和生产资源首配，持续发掘并培育核心分供方资源。严抓工期执行。从产值转化率、产值完成率、人均产值等指标对工期执行情况进行动态跟踪。及时工期纠偏。根据项目工期延误程度采取分级管控，按照“一项一策”原则开展超期专项治理。严格工期考核。建立健全工期考核管理体系，明确考核周期和考核标准，及时兑现工期激励奖罚。工期价值创造。多措并举优化施工工期，强化全员“每日工期成本”意识，创造工期价值。推行完美履约。鼓励设置项目完美履约奖励，将完美履约理念融入到项目建设中去。

严抓工期计划编审、执行:工期计划要选取工期计划中某一特定时间上的关键任务作为计划节点，将计划管理转化为节点管理，即通过三级计划形成三级节点，选取项目关键计划节点用于工期过程监控和考核，实行分级管控、业务协同。

2.强化工期履约意识。一是要求总体工筹可具针对性和操作性：项目施工进度计划，应结合现场调查分析，内外影响因素；总工筹要本着“前紧后松、资源强配、生产均衡”原则，要求具有指导性、针对性和可操作性。二是关键线路持续优化：以关键线路贯穿项目全过程，强化里程碑工期、节点工期管控；持续优化，重点关注关键节点与一般节点间的相互转化关系。三是工期节点预警机制：对项目工期滞后超过10天、20天、30天、实行分级预警，分别由分公司、公司、局进行督导，采取针对性措施倒逼工期履约，及时纠偏，提前消除履约风险。

3.强化均衡施工能力。一是科学安排不同阶段的工作重心：隧道（抓洞口工程均衡；正洞和导洞任务均衡）、路基（抓便道拉通、涵洞等结构物）、桥梁（抓架梁通道通畅、下构施工顺序）、地铁（一阶段抓车站主体围护结构封闭；二阶段抓盾构始发；三阶段抓铺轨条件提供：四阶段抓联调和安评）。二是强化资源要素配置：一般工点标配、重要工点高配、关键工点强配，立足实际，合理调配，全方位全要素保障。三是强化工序组织：在空间上多开辟工作面，做到平行作业；从时间上形成流水作业，缩短工序时间，使各工序紧密衔接。

（二）分级督导

根据项目战略定位、项目实施难度对全局基础设施项目实施三级督导，其中一级督导项目为局战略客户项目和其他重难点项目，项目名单由局直接确定，项目占比不少于全局基础设施项目总数的5%；二级督导项目为各公司重要客户项目和实施难度相对较大的项目，项目名单由各公司拟定，局审核确定，项目占比原则上不少于各公司基础设施项目总数的15%；

根据“三色管理”局督导红色管控项目要求，基础部将提级以下项目为一级督导项目。工期延误180天以上的项目；资金负流5000万以上的项目；按合同约定向业主收取工程款完成率＜80%的项目；预计潜亏额5000万元或预计潜亏率10%的项目。

1.局层面：对一级督导项目实施重点督导，全面关注项目的生产组织、安全质量、文明施工等情况，每月督导、每月发布督导通报；对二级督导项目实施协助督导管理，重点关注项目主要节点和产值，每季度通报完成情况；对三级督导项目实施监督管理，重点关注项目产值完成情况，每半年通报项目产值完成情况。其中局选定20个一级督导项目作为联点项目实施重点督导，主要从监督要素到位、督促制定工筹、掌握项目重难点、关注关键节点、定期现场查看、保持与各方沟通等六个方面进行有效监管。同时对高履约风险项目实施全覆盖督导，对一般履约风险项目实施不定期抽查。要求各二级单位须在规定时间内落实督导要求。

2.子公司、直营公司层面：各公司应根据实际情况确定各自的重点督导项目；一级、二级督导项目必须列入各公司重点督导范围；制定重点项目督导计划，明确责任人，加强对