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集团公司对标管理方案

对标管理就是通过不断与先进企业进行比较，学习和借鉴先进经验，改善自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的实践过程,是集团公司“XXXXXXXX”的企业精神、“XXXXXXX”的管理理念在企业具体管理活动中的载体和平台，是集团公司实现科学发展、赢得市场竞争优势，实现“十三五”发展目标的重要手段。为推动集团公司各企业全面、深入、持续开展对标活动，提高对标管理科学性、系统性、有效性，促进企业提升经营管理水平，增强市场竞争能力，实现企业卓越绩效，经集团公司研究，制定本办法。

一、组织领导

1、集团公司成立对标管理领导小组，总经理任领导小组组长，经营副总经理任副组长，成员由副总经理、三总师、各处室负责人组成。领导小组下设对标管理办公室，办公室设在企管处，经营副总经理任办公室主任、企管处处长和分管副处长为成员。对标管理办公室负责组织各企业的对标管理工作，对关键指标汇总整理，跟踪落实，对对标工作实施考核。

2、各企业都要成立对标管理领导小组和对标管理办公室，指定责任部门和责任人，有组织、有领导、有方案、有措施，扎实抓好对标管理工作。

二、工作原则

通过构建多层次、全方位的对标管理体系，寻找差距，制定措施、持续改进创新，提高发展质量效益，增强核心竞争能力，推动企业加快转型升级，努力实现又好又快发展。

1、全面对标和重点对标相结合。既要根据生产经营管理各环节的实际情况，全面开展对标活动，把对标管理作为提升发展能力和经营管理水平的重要抓手，更要围绕企业发展的重点环节和关键因素开展对标活动，以重点环节对标带动企业整体水平提升。

2、结果对标和过程对标相结合。既要在体现经营结果的绩效指标上与先进企业对标，更要深入分析造成经营结果差距的主客观因素，认真学习标杆企业的经验做法，结合实际制定改进措施，提高对标管理的针对性、有效性。

3、外部对标与内部对标相结合。既要把国内外一流企业作为学习赶超的标杆企业，也要在企业内部选树标杆，推广好的经验做法，逐步建立外部对标与内部对标双推进的对标机制，达到向先进水平学习的目的。

4、学习和创新相结合。建立动态比较模式，不断更新对标企业及对标指标，确保标杆的先进性。同时，在学习、借鉴的基础上不断创新，形成自己独特做法和优势，在对标过程中努力实现创新和突破。

三、工作方法

（一）对标体系。从影响企业发展、效益、效率的主要因素入手，通过立标、对标、达标、创标四个环节，形成持续改进，不断超越、螺旋上升的良性循环。

1、立标：分析制约企业发展的差距和不足，有针对性的选择与本企业内部资源和管理能力相近、发展阶段相仿或领先的优秀单位作为对标标杆。在企业内部培养、塑造先进团队、个人或方法、流程、管理模式等，作为对标标杆。

2、对标：分析标杆楷模创造优秀业绩的经验作法，对标自身做法寻找短板和差距，研究制定达到或超越标杆水平的方法与途径。

3、达标：将对标目标自上而下进行分解，按照制定的达标措施，层层抓好改进落实，不断提升实施效果，达到标杆楷模的先进水平。

4、创标：通过持续的改进和创新，形成新的、更高效的、更适合自己的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

（二）对标指标体系。指标体系要科学、先进、合理，可量化、可对比、可执行，按照综合性与专业性相结合的原则，突出关键工作、关键工

2、月度和季度考评均采用年初至期末的累计数据。

3、季度对标交流检查活动参加人员由企管处负责通知。

4、奖金分配标准：行政管理（含厂矿级）人员奖励金额不得超过奖金总额的50%。

5、奖励资金从企业管理费中列支。

6、本规定自下发之日起执行。

附表：1、企业绩效月度考评表

2、企业绩效季度考评表

3、煤矿企业对标指标表

4、非煤企业对标指标表

5、洗煤对标指标表

6、增盈创效统计表

7、对标管理月度报表和分工表

8、煤矿企业主要对标数据资料统计表

9、非煤企业主要对标数据资料统计表

201X年8月26日