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世界知名企业的人才法则

甲骨文：团队招聘

美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商。为了招聘人才，

甲骨文公司经常会有大手笔，比如将哈佛大学某届管理班的全部学员

悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支超过2000人的

研发队伍，与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小

组都是以团队方式招聘进来的。

惠普：充分信任

惠普被誉为“硅谷常青树”，在高科技行业闻名遐迩。这是一个

包容性很强的企业，人才得到充分的信任和尊重。在招聘员工时，公

司只问对方能够为企业做些什么，而不是强调对方是从哪里来的。在

处理问题时，只给基本原则，而把具体的细节留给基层经理。由于保

留了发挥的空间，因此员工能做出合适的判断。惠普是美国最早实行

弹性工作制的企业，允许科技人员在家里上班。由于实施分层管理，

各类人员各负其责，自我管理。公司要求员工了解个人的工作情况对

企业大局的影响，提高自身技能，以适应顾客不断变化的需要。对于

那些离开惠普后又想返回的人，公司从不采取歧视的态度。曾有一位

高级经理，可以说是三进三出，但仍然得到重用。他深为感动，带着

一种自愧心理，更加珍惜自己的岗位，加倍努力地工作。

精密公司：一日经理

即定期让员工*流当经理管理企业事务。“一日经理”和真正的

经理一样，拥有处理公务的权力。当一日经理对员工有批评意见时，

要详细记录在工作日记上，并让各部门、车间的员工收阅。各部门、

车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。这样，大部分担

任过“一日经理”的职员，对企业的向心力大大增强，企业管理成效

显著。韩国精密机械公司实行这一管理制度的第一年就节约成本300

多万美元，企业将部分作为奖金发放给员工，令全体员工皆大欢喜。

罗氏：员工第一

罗氏经营的高招在于，别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司

雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为，在市场观念上自然应该是

“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员

工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与

的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的

忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而创造

出最佳的工作成果。

通用：不拘一格

通用公司的董事长杰克·韦尔奇曾说：“在公司工作，你每天都

应该感到骄傲。”他强调，公司从不在意员工来自何方、毕业于哪个

学校、出生在哪个国家。公司拥有的是知识界的精英人物，年轻人在

公司可以获得很多机会，根本不需要论资排辈的等待，公司有许多3

0刚出头的经理人，他们中的大部分在美国以外的国家受过教育，在

提升为高级经理人之前，他们至少在通用的两个分公司工作过。在世

界各地的通用公司的经理主管人员都接受同样的培训。公司还有一些

制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

微软：内部推荐

美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最

留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于

通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何

处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要依*公司内部员工的推荐，

特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过

这个途径进入公司的。

当开发美国以外的市场时，微软公司宁愿用当地的人，而不愿从

总公司派人。因为公司认为只有当地的人，才了解当地的价值观、工

作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手等。微软公司分布

在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依*

电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，

它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的

19条标准（例如工作环境是否满意、分公司是否有明确的目标等）

来对自己的经理进行评估。这便于比较各个分公司的经理，尽早发现

诸如士气低下等问题，并及早纠正。

英特尔：突出创新

英特尔以其不断推出新的升级换代的品牌而闻名于世，这种创新

精神同样也体现在它的人才录用上。公司在各高校招聘应届毕业生

时，对那些在校期间曾完成过颇有创意性项目的学生格外看重，即使

他们各科成绩是3分（及格）也不会嫌弃。为了让员工保持最佳的工

作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，公司的6．7万名

员工中，有20％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让公司的

组织保持