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东鹏饮料的营销数字化转型，做对了什么？
过去，品牌商由于没有进行营销数字化，往往会出现从战略到执行鞭长莫及，从感知到决策认知错觉、响应迟钝等情况；现在，通过营销数字化，可以对百万级终端进行可视化、精细化、数字化的有效管理，让数万名业务代表整齐划一地进行通路标准化作业。那么，品牌商该如何进行营销数字化转型？
米多战略顾问、东鹏特饮前CTO（首席技术官）董文波以东鹏饮料的营销数字化转型为例，进行了深度拆解。
阶段一：进行信息化建设，走在行業前列
阶段二：营销数字化小试成功并扩大影响
东鹏饮料的数字化营销一直聚焦于C端消费者，并没有触及B端经销商和零售终端小b。考虑到渠道链路的闭环需求，东鹏饮料随后推出了箱码，开始面向终端小b做活动。终端小b开箱扫码就能获得红包，以此激励终端小b进货积极性，但箱码在实际运营中只促进了终端小b买进却没有激励卖出，也就是没有实现bC一体化，没有实现分销和动销的联动。
阶段三：深化终端和渠道的数字化，打通品牌到终端的数字化通路
但要做到“五码关联”面临两个问题：
一是生产线改造投入大。
进行“五码关联”的关键步骤是生产线赋码，通过产品赋码软件系统生成的产品唯一数字身份识别码，使用产品赋码硬件设备为每件产品以喷码、贴标等方式赋予唯一的身份标识，但传统的手动或半自动的赋码方式由于效率低、成效差等问题，无法实现多级关联，难以满足东鹏饮料的生产需要，而想要完成生产线改造，投入之大可想而知。
二是打码量翻倍。
想要完成渠道链路全打通，涉及多个角色，包括经销商、终端和消费者，每个角色对应不同的码，这意味着打码量在原有的基础上势必要翻倍，随之而来的生码和打码成本也要激增，对整体渠道营销费用和利润都会有影响。
为了满足打通渠道全链路的需求，同时解决上述两个难题，东鹏饮料进行了营销数字化技术升级，建设了“五码合一”的营销数字化体系，通过将垛、箱、瓶关联，实现一码多用、一码多扫、一码多连的效果。
东鹏饮料持续建设b端系统，深化终端和渠道的营销数字化，借助营销数字化不断打造强执行力的团队和庞大的销售体系，在150万家终端基础上又纳入260万家终端，赋能更多商户，与商户共生。
1.“扫码赢红包”：连接C端
东鹏饮料做对了什么？
第一，从业务痛点切入，快速带来效果。
在意识到“再来一瓶”活动在终端落地的种种弊端后，东鹏饮料从业务痛点着手，立马投入一物一码，进行改革，成为第一批吃螃蟹的人。通过一物一码进行“扫码赢红包”促销活动，也在终端掀起一股新潮，快速引发了动销爆发。
第二，愿意创新尝试，决策快速推动。
第三，一把手工程，自上而下地重视和投入。
东鹏饮料的营销数字化改革被领导层视为一把手工程。对于企业来说，营销数字化转型本身就是一次组织的重组和资源的重新分配，只有企业一把手具备统筹企业上下资源的能力，站在企业发展的高度来规划营销数字化转型的进程，将其当作一把手工程、核心任务，才能做好自上而下的营销数字化改革。
第四，选对人，建立既懂业务也懂技术的团队。
商业如行军作战，必须拥有一支作战能力强的队伍。在人才建设方面，东鹏饮料选择用营销数字化赋能员工，让他们的工作更加标准和高效。比如改变对于一线业务的管理行为，针对各层级人员将考核项目标准化，分为基础考核、加分项及减分项三个考核类型，分别设置相应的分值，明确每个动作的具体基础得分、突出加分、不良减分的标准；不断学习和拥抱新技术、AI等，让员工学会应用人工智能等，以此优化人才队伍的综合素质，提高企业的竞争力。
2.“一元乐享”：完成bC一体化
1.0版本：瓶盖回收版
活动玩法：消费者在购买产品开盖中奖后拿瓶盖到终端门店兑奖，向门店支付1元兑换奖品。比如一箱24瓶中设置8瓶有奖，消费者加1元核销，门店老板这一箱就能多赚8元。門店老板需要把“一元乐享”的瓶盖收集好，然后逐级通过配送商、经销商，送回到工厂销毁。
业务问题：瓶盖仍然需要一级一级回收，业务员和经销商的工作量都很大，回收的人力、物力成本高；门店老板仅需线下回收瓶盖，整个动作并没有和品牌商建立联系，相当于终端并没有被纳入营销数字化。
2.0版本：商户核销版（二维码+“一元乐享”）
活动玩法：消费者购买产品打开瓶盖后有“一元乐享”，无须扫码，给门店老板1元就完成交易。门店老板需要先在东鹏饮料的商户会员系统注册成为东鹏饮料的商户会员，然后扫描瓶盖码获得核销券，最后上游再给门店老板核销。
这里需要特别指出两个问题：
第一，终端门店老板为什么愿意加入商户会员系统？
因为只有注册新的商户会员系统，他才能扫箱码的红包。
“一元乐享”等于白得1元，通过这个系统给消费者核销，也有额外红包拿。而且需要通过这个系统，找上游核销。
商户扫箱码得红包，扫盖码获得核销券。东鹏饮料等于通过一个商户会员系统，将箱码和盖码关联起来了。
第二，上游为什么愿意给门店核