供应链牛鞭效应.pptx

供应链牛鞭效应;;保洁公司或

其他制造商;;南非;;2.牛鞭效应及其分析;宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应;2.1供应链失调（牛鞭效应)对经营业绩的影响;表2-1牛鞭效应对供应链运营业绩的影响

;2.2牛鞭效应问题的研究历史;Forrester的接班人，麻省理工学院的Sterman教授1989年做了一个著名的实验—啤酒游戏。这个游戏说明：牛鞭效应造成的总费用常常5—10倍于执行最优化策略而成生的费用。他认为通过管理人员的培训，帮助他们养成“系统思考”，可以解决这个问题。

90年代后，许多经济学家和运作管理学家开始把研究兴趣转移到这个充满挑战的领域。;Lee.H领导的研究小组发表在ManagementScience（36，233-242，1997）和SloanManagementReview（38，93-102，1997）上的两篇论文被公认为是供应链管理和牛鞭效应研究的经典之作。

Lee不再将牛鞭效应归咎为决策者的非理性决策，它是在既定的供应链架构中的个体的理性选择结果。

Lee找出了牛鞭效应产生的具体原因：①需求信号处理；②订单批量；③价格波动；④短缺博弈。并讨论了可能的解决方法。;英国人Towill长期以来以Forrester的模型为工具，研究牛鞭效应和供应链的动态行为。1997年从控制论角度对牛鞭效应提出了一个综合性的解释。

我国学者汪寿阳团队2004年（管理科学学报，2004，7（1），1-18)通过仿真提出在需求过程为ARMA时，在高阶段会出现需求方差变小的“反牛鞭效应”，并建议是否可以采用一种策略使得牛鞭效应转变成反牛鞭效应来消除牛鞭效应。;90年代以来对牛鞭效应成因的基本观点：

1、需求信号处理：上游仅仅依靠下游的需求数据作出预测和决策。

2、批量订货：EOQ对买方是最优，在供方有多个买方情况下，订货时间分布会有随机订货、正相关订货及平衡订货3种情况，方差均大于买方需求变动的方差。

3、价格变化：折扣和促销会扭曲需求模式，导致需求的更大波动。

4、短缺博弈：对紧缺商品，会发生买方多订货的现象，导致需求波动。

5、供应链复杂性：决策的混沌性（随机行为）、并行的相互作用及需求放大。;牛鞭效应的成因与对策;牛鞭效应研究的主要建模工具;3.供应链失调的原因分析;供应链中各企业目标不一致性会使各个企业按照自身利益最大化来制定决策，这些决策往往会以整条供应链的利益为代价。;目标不一致的原因有两点：

;第二，各企业的决策制定者（即向供应链上游传递需求信息的企业，如零售商）抵制协调，这很可能是因为协调将使他们的既得利益受到了损失。要解决这个问题，企业就应该对它们的经营控制机制进行合理的设计，如激励机制。

;3.3供应链中的不确定性;第一，供应商供货的不确定。

第二，生产过程的不确定。

第三，客户需求的不确定性。;供应商的表现优劣，直接影响到供应链的整体性能。尽管供应者承诺了交货量和交货时间，但是，供应商往往很难在保证期内准时提供物料。例如气候因素、机器故障以及上游供货者推迟供货等诸多因素都可能迫使他延迟供货（有时候也可能提前到货）。;在生产过程中，机器可能随时会出现故障。当优先安排生产某些重要的生产项目或产品，会延迟其他生产项目的正常生产，从而导致生产流程之间的不协调。有时甚至电脑管理也会发生故障，以至将物料发往错误的地方。;客户需求的不确定性，是最根本的不确定性。

最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向和购买行为。

为了确保满足客户需求，需要的库存量越大。

尽管制造商可以开展接订单生产，但需要客户都要等待一个生产周期，这可能就会损失很多订单。;4.解决供应链中存在的目标不一致性;委托－代理理论;如果一条供应链由供应商、制造商、分销商、批发商、零售商组成，那么供应商－制造商、制造商－分销商、分销商－零售商就是三个连环的委托－代理关系。;理解为什么供应链的各个企业目标不一致;激励机制发生问题的两种主要原因;设计不合理的激励机制;案例1;案例2;错误设计激励机制的原因;使激励机制的设计复杂化的供应链要素;（1）隐蔽行动（道德风险）;永乐公司是一家电子消费品零售商，它们在销售产品的过程中与顾客保持紧密的互动关系。因此，它们的销售人员会深深影响顾客买何种产品和买多少。例如在顾客挑选高端冰箱这种具有低品牌忠诚度产品的时候，销售人员完全能够说服消费者优先购买某种品牌的商品。对于海尔这样一个生产高端冰箱的制造商而言，就很难监控电子消费品零售商永乐在推销海尔产品的时候所付出的努力行为。

在汽车行业、房地产业和高端品牌服装上的供应链中，零售商也经常努力推销，从而影响顾客购买某种商品。;（2）前契约期的隐蔽信息