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解码组织结构：从第一性原理推导组织结构设计的四大原则
在专业文献与各类文章中，组织结构设计的诸多指导原则屡见不鲜，每条原则单独来看也都颇具价值，但管理者们努力去逐一学习之后，却发现往往难以融会贯通、付诸实践。
鉴于此，我用一个真实案例来分析介绍组织结构设计的四大原则，以期为管理者们带来切实的帮助和启发。
我曾经帮一家商贸公司规范其总部和各分公司的组织结构设置，经过调研和分析，最终确立了如下的部门设置标准：分公司组织结构设置需综合考虑下面三个关键因素：员工数量、营业收入和自营面积。具体按下述标准进行部门设置：
发展阶段
部门设置
条件
阶段1
不设部门（可设组长）
员工人数30
阶段2
综合管理部、销售部
员工人数≥30
综合管理部、销售部、财务部
营业收入≥1000万
综合管理部、销售部、采购物流部
自营面积≥500平
阶段3
综合管理部、销售部、采购物流部、财务部
营业收入≥1000万且自营面积≥500平
此设置标准清晰体现了分公司的组织结构随着业务发展，不断裂变的过程：
阶段1?初创阶段：员工人数较少，分公司总经理直接管理所有人员，不设置部门。
阶段2?快速发展阶段：
2.1随着业务量的增加，为了保证专业分工和能力建设，组织裂变为一个业务部门（销售部）和一个综合管理部门（包含除了销售职能外的所有职能），凸显对销售职能的重视。
2.2随着营业收入的增加或者自营面积的增大，将财务职能或者采购物流职能从综合管理部中分离出来，设置为独立的部门，构建起更为精细的职能架构。
阶段3?成熟阶段：随着业务的发展趋于成熟，部门设置也相应地进入稳定状态，形成契合企业稳健运营需求的组织形态。
基于上述案例，我们可以推导出组织结构设计的四大原则：
一、战略导向/动态调整原则
组织结构符合战略需要：前述案例中的这家商贸公司，当管理层决定后续大力发展自营业务时，加强自身的采购物流能力建设就成为战略核心诉求，体现在组织结构上就是采购物流职能从综合管理部中分离出来，成为单独的部门。?
组织结构随战略变化而动态调整：每家企业都会对自己的业务战略进行年度审视和动态调整，相应的组织结构也需要进行动态优化。比如前述案例中的商贸公司，这两年顺应外部环境的变化，及时设立了电商业务部门，通过电商直播卖货的方式有效提振销售业绩。
二、?专业分工/流程导向原则分
企业在组织结构设计中，专业分工和协作原则不可或缺。正如泰勒在《科学管理原理》一书中强调,科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率,而分工和专业化乃是提升劳动生产率的核心要素。
因此，职能部门按照专业分工进行设置，比如人力、财务、行政等。业务部门按照业务流程环节进行设置，比如制造业的业务流程环节通常包含：研发、采购、生产、物流、市场、销售、客服等环节，制造业企业业务部门一般按此设置部门。
除了专业分工，部门设置还需兼顾管理跨度原则。通常部门管理者的管理跨度为5-9人。当一个部门负责人下辖的人数超过9人且部门内不同专业（针对职能部门）或业务流程环节（针对业务部门）的数量高于2时，可以考虑分拆部门。
*注意：
第一，分拆后的每个部门均应保证部门人数不少于5人；
第二，比较特别的是，如果是基于监督制衡需要必须单设的部门，如审计部，部门人数可以少于5人。
前述案例中的综合管理部，初创期集成多个职能，包含人力、财务、行政等，当公司发展到阶段2，财务职能的团队人数增加到5人以上时，便适时分离，成立独立的财务部。
三、关注接口/权责明晰原则
组织结构按专业分工设置后，天然会衍生跨部门合作的“接口”难题。为了避免“好事人人抢，难事无人问”的情形，在组织结构设置的时候明确界定部门职责至关重要。
具体可以分成两种情况：
职能部门与业务部门的接口问题：明确各方责任。
比如前例中的综合管理部门向业务部门明确：“管业务必须管安全”，避免出现业务部门认为安全工作与自己无关或者关系不大，是综合管理部门的事情，导致业务安全问题时有发生。职责清晰后，杜绝忽视或推诿，确保业务安全管理无死角。
业务部门与业务部门之间的接口问题：明确主责部门和配合部门。
比如前例中商品的库存信息统计分析，究竟归销售部门负责？还是归采购物流部门负责？需要明确主责部门和配合部门，把各自的职责明确地呈现在部门职责里，保证每一项工作都有明确的执行者和支持者，确保工作衔接顺畅、责任落实到位。
四、合理管控/上下对应原则
当组织发展到集团化公司阶段后，总部与分子公司的管控协调成为重要议题。教科书的管控模式分为财务管控、战略管控和运营管控三类，由此带来集团总部和分子公司相应的组织结构设计指引。前述案例中，由于各分公司是先后并购而来，存在部门和岗位设置不统一的情况，经常出现的管理挑战是：
自上而下——总部政策下达时，常面临分公司承接部门不明的情况。
自下而上——分公司反馈