瑞典宜家公司经营模式研究（《企业管理》杂志201010）..doc

瑞典宜家家居公司经营模式研究 中国海洋大学 管理学院 李志刚 孙秀梅 张 萧 0 引言 创建于瑞典的宜家公司(IKEA), 从1943年进入家具邮购领域的小公司成长为全球连锁经营的家居集团；从1953年在丹麦开设第一家直营店发展到2009年在3个国家和地区家,回答、处理顾客提问和投诉，并实践14天内可退换承诺。 宜家公司的信息与洞察力： 除通过店面终端实时获取顾客信息外，宜家还经常做全面、系统的市场调查，以此来预测消费趋势并尽早做好战略响应。良好的信息掌控，超强的洞察能力，支持了宜家产品持续创新，延长营业时间、孩子看管、开设餐厅等服务逐一出现。 宜家公司的联系动态： 宜家在家居行业里首次引入“体验式营销”概念，首创开放式家具展销厅，鼓励顾客亲身感受，强调顾客自我决策。宜家通过为顾客创造购物经历、为顾客定制服务内容、为顾客提供预先感知等途径，与顾客形成了良好的互动关系。 宜家公司的定价结构： 宜家坚持提供物美价廉的家庭装饰强调简约风格。“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司努力方向。“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨宜家品牌始终提高人们生活质量产品定位于“低价格、精美、耐用”家居用品强调“简约、自然、清新、设计精良”独特风格包括办公卧室厨房照明储藏10000多种。为与市场定位匹配，宜家以欧美发达国家为主导市场，逐渐辐射、渗透到发展中国家的一线城市。 宜家公司的差异化基础： 宜家公司奉行总成本领先与差异化战略并举，不断提高性价比和价值创新水平，以低价格传递独特价值；宜家公司运用“逆向思维”率先实施“模块导向”设计与生产，家具大规模生产和物流得以实现；宜家公司开创了“体验式、开放式营销”，以样板间展示产品的现场效果。 3 宜家公司的战略资源分析 战略资源主要识别制定战略和实施战略的内部条件，是企业构建和维系竞争优势的基础，是企业间绩效差异的主要来源。宜家公司战略资源层面的分析如下： 宜家公司的核心竞争力： 宜家公司的核心竞争力由高效的成本控制、卓越的研发设计和协调的支持体系共同构成。成本控制是宜家的核心优势之一，是宜家强化供应链管理的目标，宜家重视供应商选择与评价、引导顾客自助服务与参与；设计能力是宜家的核心技能之一，是宜家整合产业链的关键，宜家坚持产品自主设计和专利保护；内部体系是宜家的价值创造基础，规范化的管理模式、高效的组织设计与协调，以及专业的活动服务支持平台，有力推动了成本控制和研发设计能力。 宜家公司的战略资产： 宜家拥有独特的渠道资产，包括众多供应商和自己专有或授权销售店，宜家在渠道中控制权较强；宜家拥有优质的人力资产，这些价值观一致、技能丰富的众多国际化人才，是宜家创意和发展的不竭动力；宜家拥有大量的专利资产，基于多年投资和积累的专利及专有知识，构成了研发的优势；宜家拥有无与伦比的品牌资产，作为全球最大的家具产品运营商，其公司形象和品牌价值较难复制。 宜家公司的核心流程： 宜家的产品设计制造流程：宜家根据市场价格倒推产品设计，产品开发团队由设计师、产品开发员及采购人员组成，一起讨论产品设计、所用材料、供应商选择，确保以最快的时间、最低的价格、最高的质量供应产品。 宜家的物流配送运输流程：宜家对世界各地的供应商发出订单之后，“平板包装”产品由物流公司运送到中央仓库，然后经由配送中心有序地发派到各门店，最终由顾客自行装运、自行组装，在IT技术支持下物流链运转极为顺畅。 自我选购销售流程：宜家没有亦步亦趋的服务人员推销产品，顾客根据目录册、价签、说明等自行挑选，以免费的纸张和笔记录中意的产品，然后到仓库自己取货、搬运回家。整个销售过程让顾客轻松自在，充分体会到DIY的乐趣。 4 宜家公司的价值网络分析 价值网络主要涉及企业价值创造的外部支持，以补足和扩大企业自有资源，关系胜败的资源可能在企业控制范围之外。宜家公司价值网络层面的分析如下： 宜家公司的供应商： 宜家在32个国家拥有46个贸易公司(TSO)设计团队与供应商在产品开发设计密切合作更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状等在产品生产为了说服对必设备进行投资，宜家承诺一定数量的订单。　　 宜家和WWF（世界自然基金会）合作在印度和巴基斯坦开展项目，促进更好的棉花种植方式深圳万科合作，推出为样板房量身设计的家居布置中国家居连锁巨头红星美凯龙、土耳其商业巨子星摩尔携手合作，在铁西购物商区宜家2010上海世博会瑞典馆指定合作伙伴，瑞典馆展示特别设计的“未来生活岛－－概念厨房”。宜家与戴尔达成全球合作协议，子公司，打造业界领先的“仓库管理技术系统”马士基马士基承揽宜家在全球多种家具材料的物流任务著名管理学大师彼得·德鲁克“当今企业之间不是产品竞争，而是模式的竞争。”HOMEDEPOT（家居