企业并购重组并购整合讲义.pdf

企业并购重组并购整合讲义 并购整合 引言 社会经济发展到今天，许多跨国企业、商业巨头为了占有更多的市场、获取 更高的利润，试图通过吞并其他的企业，进行所谓的强强联合来增强自己的实力， 获取更多的利润。然而，众多企业并购案例和实践告诉我们，尽管并购可以使企 业规模在短时间内迅速膨胀，但这并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能 提高。从某种程度上讲，有相当一部分企业合并反映的是账面上财富的转移，并 没有产生新的财富。 荷兰堤堡大学(Tilburg University)经济学家谢恩克(Hans Schenk)指出：就生 产力、获利力、新增专利和增长率而言，1960 年以来，经过合并的公司平均表 现落后独立公司 17% ；他估计，1996 年到 2000 年间欧美企业合并金额总计 9 万亿美元，其中大约 5.8 万亿美元无法发挥合并效果。为此，他一针见血地说： “大部分合并案都是经济废物”。科尔尼（Kearney）公司在 1998/1999 年对全球 115 个并购交易的调查表明，58%的并购交易未能达到最高管理层预定的价值目 标。在超过半数的案例中，两个合作伙伴没能将新企业带到一个更高的水平，而 是以支持者失望、合作者不努力工作和价值被破坏而告终。在对并购价值被破坏 案例的原因调查中，被调查者认为并购的不同阶段对并购失败的风险影响程度是 不同的，如图 7-1 所示 1。 1 [德]马克思 M ．哈贝等著：《并购整合》，张一平译，机械工业出版社，2003 年版，第 4 页。 图 7-1 并购不同阶段的风险 美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter F ．Druker)在《管理的前沿》中告诫管 理者：“公司收购不仅仅是—种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一 个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。” P ．S ．萨德沙纳姆在《兼并与收购》中也明确指出：“收购和兼并通常使两个相 互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的 收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。” 尽管并购后整合对于并购的成功如此之重要，但波士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）的一项研究发现，只有低于 20%的公司在收购目标企业之前， 考虑过两家机构的整合步骤。由此可见，国内外许多企业往往只重视收购的过程， 而忽视了收购完成后双方企业在战略、业务、管理、机构、人事文化等方面的整 合工作，最终影响到并购战略目标的实现。 第一节 并购整合概述 目标公司在成功地和收购方实现整合之前，收购价值的形成仍然是潜在的。 完成收购并不等于是成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价 值的能力，更取决于并购后的整合。并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成 并购交易之后面临的首要且具体的任务，是决定并购成败的重要环节。并购后的 整合效率直接决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企 业实体良性运营、实现战略远景的必要条件。 一、并购整合的涵义 企业并购后整合（Post-merger Integration ，PMI）是指当并购企业获得目标企业 的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、 文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、 方针和战略组织运营。更简单地说，整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程 2 (Lajoux ，2001) 。企业并购不是两个企业简单地合在一起，也不是简单地将一个企业 的经营要素注入另一个企业。并购后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、 营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是并购交易结束后并购 方面临的最艰难，也是最关键的阶段。并购后整合的成功意味着并购战略的有效实施， 而并购后整合不力将导致整个并购前功尽弃。 按照理论出发点的不同，并购后整合的研究基本可分为三个学派：战略学派、组 织行为学派和过程学派。 “战略学派”主要研究三个问题：一是并购与企业发展战略的关系及其在整合中的 实现；二是某一特定并购与现有业务的关联程度及其对价值创造的影响；三是对潜在 的目标企业与并购企业“战略匹配”的评价。 “组织行为学派”主要研究整合对企业组织结构和个体行为的影响，以及