第3章 信息系统、组织与战略.pptx

案例：eBay的战略调整;第3章 信息系统、组织与战略;学习目标;第3章 信息系统、组织与战略;3.1 组织和信息系统;管理者必须了解信息系统如何改变企业的工作方式和生活方式。如果不了解组织，就无法认识既存系统，建立新的系统。;3.1.1 什么是组织;上述定义虽说简单有力，却无法说清真实世界中组织内部的情况;组织 (organization）是一个权利、特权、义务和责任的集合体，各要素经过冲突与调解在一定时期内达到微妙的平衡。;上述组织的定义与信息系统又有何关联呢？;技术性的定义引导我们关注的是：在引进新技术时，公司会如何重组输入，创造输出。由于资本和劳动力很容易相互替代，公司可视为具有无限的可塑性。 相比之下，行为学定义表明不管是建立新的信息系统，还是重建旧系统，要做的工作远不止简单地部署机器和员工而已。因为信息系统可能会打破组织内长期运作中业已形成的权利、特权、义务、责任和情感因素之间的平衡。;组织的技术性定义和行为学定义相辅相成;3.1.2 组织的特征;（1）标准程序与业务流程;每个组织的内部都存在矛盾，无论是员工还是管理者，都会相互竞争，争夺资源。政治阻力是组织变革的最大阻力之一，尤其是在新信息系统的开发阶段。事实上任何重大的信息系统投资都必然带来企业的重大变化，包括战略、企业目标、业务流程和标准程序，这些事件都带有政治色彩。 信息系统的实施过程中，一个成功的管理者知道如何恰当地处理组织的政治行为。;组织文化具有强大的凝聚力，可以抑制政治冲突，统一认识，协调工作程序和惯例。如果大家都认同相同的文化理念，对待其他事情也更容易达成一致。 另一方面，组织文化也会成为变革的强大阻力，对技术性变革尤其如此。;例：谷歌的办公室文化，这是谷歌组织文化的重要组成部分，在这样的环境中工作，易于充分激发员工的创造力;（4）组织环境;（4）组织环境;开发出颠覆性技术的“先行者”不一定总能从技术中获益，他们可能因为资源有限，难以真正应用技术，而错失良机。;（5）组织的结构;右边这幅漫画表现了不同企业的组织结构：亚马逊层次结构分明；谷歌非常重视跨部门的沟通；FackBook中人人平等，形成网络结构；微软各部门之间明争暗斗；苹果是独裁体制，完全围绕着核心层而运作；甲骨文的法律部门远比工程部门庞大，因为要应付太多的专利诉讼……;目标 强制性（如监狱），功利性（企业），规范化（如大学和宗教机构） 服务群体 为组织成员谋利，为顾客、股东或大众谋利 领导风格 民主，专制 任务 周围环境;3.2 信息系统对组织和企业的影响;信息技术使公司降低市场参与成本（交易成本） 公司一般通过扩大规模来降低交易成本。在信息技术的帮助下，公司可以在维持原规模的情况下降低交易成本，甚至缩小规模情况下保持收入增长。;信息技术可以降低代理成本 一般来说，随着组织规模的扩大，复杂程度的加深，组织的代理成本会逐渐上升。但信息技术让每个管理者可以管理更多的员工，从而整体上降低了代理成本。这样一来，公司可以缩减管理队伍，而由于管理效率提升，公司收入仍会增长。;3.2.2 组织和行为的影响;后工业化组织 ;例：有着186000名员工的全球咨询服务公司Accenture（埃森哲），没有运营总部，也没有正式的分支机构。公司的员工在49各国家之间流动，为各地的客户完成不同的项目。;理解组织变革的阻力;根据莱维特（1965）“钻石模型”（或菱形模型），组织中实施变革，需要对任务、技术、员工、结构同时进行改变，否则变革难以实现。;组织内阻碍变革的力量非常强大，因此许多信息技术的引进虽几经挣扎，却未能为企业提高生产率。调查研究显示，导致大的项目失败的普遍原因并非技术失误，而是组织内阻碍变革的力量。 所以一个管理者若要在信息技术方面投资，必须具备与人打交道和协调组织的能力，这种能力丝毫不亚于专业技术和知识。;因特网增加组织信息和知识的可存取性、存储量和传播性。 因特网能大大降低业务和代理成本 例如：大公司通过网站给员工分发它们内部运行程序手册，省去了几百万美元的分发成本。;3.2.4 信息系统设计与认知的意义;3.3 利用信息技术获取竞争优势;为什么这些公司能超越对手？ 如何取得领先优势？ 如何分析企业，认清企业的战略优势？ 如何为自己公司创造战略优势？ 信息系统如何帮助组织获得战略优势？;3.3.1 波特五力分析模型;老牌竞争对手 每家公司都有竞争对手，为了争夺市场，竞争对手也在不断地开发新产品和新服务，寻求高效率的生产方式，提升品牌效应以吸引顾客，或提高转换成本以留住顾客。;新的市场参与者 一些行业有较高的进入壁垒，如计算机芯片行业。 新公司有新的设备、年轻的工人，但是几乎没有品牌认可。;替代产品和服务 如果你的价格太高，客户可能使用替代品。例如：音乐播放器替代CD 客户 一家公司