酒店薪酬管理体系.ppt

组织系统建设 组织架构 职业生涯规划 招聘管理 培训管理 工作分析 薪酬管理 绩效管理 晋升 薪酬计划与企业成长阶段 绩效 LOGO * * 主讲：曹广生 华博酒店教育 LOGO 三位一体薪酬管理 Contents Page 目录页 * 三位一体之：薪酬 （驱动力） 三位一体之：绩效 （行动力） 三位一体之：晋升 （持续动力） * Transition Page 过渡页 薪酬 恩将“酬”报 仅仅是一份简单的薪水吗？ 基本薪资+奖金+津贴+福利 最少的钱办最多的事 薪，指 薪水，又称 薪金、 薪资，所有可以用 现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪 酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳 永远要记住，薪和酬就像 硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。薪和酬，亦可以称之为 经济性因素和非经济性因素 问问自己？ 薪酬制度有效吗？ 薪酬体系的设计是否合理？ 薪酬方案具有内部公平性和外部竞争力吗？ 员工对目前的薪酬水平结构是否满意？ 薪酬方案能否激励员工更加努力的工作？ 员工是按业绩受到激励吗？ 公司的总劳动成本和公司的财务计划相适应吗？ 基本原则 影响薪酬水平的因素： 1 员工付出的劳动 2 职务的高低 3 技能水平的高低 4 工作的危险性 5 年龄与工龄 6 企业的负担能力 7 地区与行业间的薪酬水平 8 劳动力市场的供需情况 经济型 合法性 竞争性 激励性 公平性 发展阶段 初创期 成长期 稳定期 衰退期 再造期 薪酬竞争性 强 较强 一般 较强 较强 薪酬刚性 小 较大 大 较大 小 薪酬 构成 低 较高 高 较高 较低 较高 高 较高 低 较高 低 较高 高 高 低 基本 工资 绩效 奖金 福利 确定薪酬策略 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小 较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。 工作热情不高，流动率高的情况。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。 稳定、发展、实力雄厚、良好的企业文化 折中型 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。 实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。 岗位价值评估 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 评价的是岗位而不是岗位中的员工； 员工积极参与 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 评价结果公开 岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。 岗位价值评估 确定薪酬水平 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 案例：胡雪岩以财揽才 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 确定薪酬水平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 确定薪酬水平 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！ 忠告 任正非 薪酬结构设计 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 1P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。