如何构建胜任力模型.ppt

3.常见的胜任力模型种类 C(Core) C.M.F(Core ,Managerial,Functional) C.J(Core +Job) J(Job) 1.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、定义及一组关键行为。 2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能在涵义上一脉相传所串联。 3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立异造成难以记忆或拗口。 4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释时，则宜配合之，不宜另立定义制造混淆。 5.一组关键行为以4-7项较为恰当。 6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。 9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同仁在应有之行为表现。 10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性，或困难度能由浅渐进至深。 11.关键行为应是该职位可以展现的行为。 一、由浅至深4-7项一组行为 1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）-楼面主管 名称 问题分析与解决 定义 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。 关键行为 A.处理事情能从各种不同角度看问题。 B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 C.具有承担风险的胆识与自信。 D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 E.发掘潜在问题或机会。 F.找出业务相关资料的趋势或关联性。 G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。 2、依行为程度给不同的分数（范例二） 名称 问题分析与解决 定义 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。 关键 行为 1.处理事情能从各种不同角度看问题。 2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 3.具有承担风险的胆识与自信。 4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 5.发掘潜在问题或机会 6.找出业务相关资料的趋势或关联性。 7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。 （二）分层级：依类型或初、中、高或一般、资深或依熟练程度 1、先分行为类型，再依行为程度（范例三） 名称 沟通 行为特征 A.对他人了解之深度 A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；… A.0不适切，为显现对他人明确的洞察力，… A.1 了解当下的情绪和陈述的内容，但不是两者都了解。 A.2 情绪和内容两者都了解… A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉… B.倾听与回应他人 B.-1缺乏同情心冒犯他人… B.0不适切或未显示出倾听之意。 B.1倾听，听出他人的感受或涵义… B.2表现出愿意倾听，…，刻意营造谈话机会，… 2、共项一组行为，每一层级2-3个行为（范例四） 员工 1）为确保符合内外部客户的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。 2）不论结果是好是坏，都勇于负责。若有错误，能勇于承认，并采取适当的改善措施。 管理者 能建立出一套工作程序与标准，以达到高品质的产出及服务。 领导者 对于符合品质要求的表现给予鼓励及支持；对于不符合品质标准的表现，能给予改善建议或协助 优质意识 3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五） 名称 问题分析与解决 定义 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。 关键行为 1.专员 1.处理事情能从各种不同角度看问题。 2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 3.具有承担风险的胆识与自信。 关键行为 2.资深专员 1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 2.发掘潜在问题或机会。 3.找出业务相关资料的趋势或关联性。 4、依程度对应行为（范例六） 名称 问题分析与解决 定义 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。 关键行为 学习阶段 1.处理事情能从各种角度看问题。 关键行为 应用阶段 1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 2.具有承担风险的胆识与自信。 关键行为 熟练阶段 1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 2.发掘潜在问题或机会。 关键行为 教导阶段 1.找出业务相关资料的趋势或关联性。 2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。 目录 核心胜任力 领导胜任力 管理胜任力 功能胜任力 可携式胜任力 S/T 情况/任务（Situation Task） A 行动（Action）：关键 R 结果（Results） 1.常用的建构胜任力模型方法简介 2.常见的胜任力模型简介与其考虑 3.胜任力行为编写注意事项 1.专家调查法 2.工作能力评鉴法 3.专家会议法 4.联合探索法 5.标竿法 6.客制化标竿法 7.测验切入法 8.自立自强法