战略管理MBA研究.ppt

* 45 * 46 * 47 * 48 * 49 * 50 * * * * 59 * 59 * * 81 * 82 * 83 * 84 * 85 * 86 * * * * 100 * * * * 103 持续投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异化特征: 开发新系统和工艺 质量聚焦 通过低的人员周转使用率和高的激励使人力资源的贡献最大化 研发的能力 通过广告塑造顾客的知觉 差异化成功的关键 基本活动 辅助活动 技术开发 人力资源管理 公司框架 采购 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务 边际 边际 与差异化战略相关联的价值链活动 成功的差异化战略能够有效地抵御五种竞争力量的威胁，即使“五种力量”看起来毫无吸引力时，有效的差异化仍然可以保持赢利性。 差异化与竞争优势 潜在进入者的威胁 可以抵御潜在进入者，因为 新产品必须超过老产品 * 或者能以较低的价格进行同样的运营 * 差异化与竞争优势 可以削弱买方势力，因为: 良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。 购买方讨价 还价的能力 潜在进入者的威胁 可以抵御 潜在进入者，因为： 新产品必须超过老产品 * 或者能以较低的价格进行同样的运营 * 差异化与竞争优势 潜在进入者的威胁 可以抵御 潜在进入者，因为： 新产品必须超过老产品 * 或者能以较低的价格进行同样的运营 * 购买方讨价 还价的能力 相对于替代品的良好定位，因为: 品牌忠诚倾向于削弱顾客对新产品的尝试和品牌转移。 * 替代品的 威胁 可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。 差异化与竞争优势 供应商讨价 还价的能力 潜在进入者的威胁 可以抵御 潜在进入者，因为： 新产品必须超过老产品 * 或者能以较低的价格进行同样的运营 * 买方讨价 还价的能力 可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。 替代品的 威胁 Well positioned relative to Substitutes because: Brand loyalty tends to reduce new product trial and brand switching * 削弱供应商势力的手段： 由于高利润，可以承受价格的上涨。 * 因为顾客是品牌忠诚者，可以转嫁较高的供应商价格。 * 差异化与竞争优势 行业内的竞争者 潜在进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 买方讨价还价的能力 替代品的 威胁 相对于替代品的良好定位，因为： 品牌忠诚倾向于削弱顾客对新产品的尝试和品牌转移。 * 削弱供应商势力的手段： * * 由于高利润，可以承受价格的上涨。 因为顾客是品牌忠诚者，可以转嫁较高的供应商价格。 可以削弱买方势力，因为良好的差异性产品可以削弱顾客对价格增长的敏感性。 Can fend off New Entrants because: New products must surpass proven products * Or be equal to performance at lower prices * 品牌忠诚可克服多数价格竞争 差异化与竞争优势 差别化战略的风险 1、竞争者的模仿 2、成本过高会丧失部分市场占有率 3、买方的差别化需求下降 1、可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。 2、市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 3、采用类似差别化途径的竞争对手很少。 4、技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。 差异化何时最有效 6.4 集中战略 竞争范围 竞争优势来源 目标市场 广泛 目标市场 狭窄 低成本 成本领先 差异化 集中差异化 集中成本领先 差异化 定义与成功的关键 聚焦战略：把企业的目标集中在某一特定的买主集团、产品线的某一部分或某一特定地域市场的战略。 成功的关键： 能以比竞争对手更低的成本服务于小市场 能为小市场中的顾客提供他们认为更好的产品 集中战略的实施条件 目标小市场有一定的规模，可以盈利 目标小市场有很好的成长前景 目标小市场不是主要竞争厂商争夺的重点 企业拥有能有效服务目标小市场的资源和能力 企业能凭借所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者 公司可能会被竞争对手“反聚焦” 目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入 对利基市场的偏好可能会影响在更大市场的竞争 小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小 集中战略可能遇到的风险 6.5 成本领先与差异化的整合 竞争范围 竞争优势来源 目标市场 广泛 目标市场 狭窄 低成本 成本领先 差异化 集中差异化 集中成本领先 成本领先与差异化整合战略 差异化 目的： 为顾客所支付的价格提供更多的价值。它综合