企业集团战略预算管理的模式下内控制度制定建议.doc

企业集团战略预算管理的模式下内控制度制定建议 　　摘要：企业集团战略预算管理模式下，内控制度必须有利于企业经济效益的提高，并有相应的管理制度作为支撑。本文将在了解企业集团战略预算管理模式下内控要求的基础上，基于企业内控的视角，研讨相应内控制度制定的建议措施。 　　关键词：企业集团 战略预算 内控制度 　　一、企业集团战略预算管理模式下的内控要求 　　企业集团的战略预算管理，体现在企业长期经营计划中的各种预算中，该模式下的内控制度主要内容，可概括为： 　　长期经营计划涵盖了投资与设计计划、并购与重组计划、人力资源计划、研究与开发计划、市场经营计划、产品经营计划。分别以资本预算、收入预算、成本预算、费用预算、采购预算、生产预算、融资预算等指标模式表现出来。其中各项战略预算管理模式，必须有相应的部门负责，因此企业集团的战略预算管理模式下的内控制度，必须建立在科学合理的组织体系之上，可分为预算决策、预算咨询、预算编制、预算执行、预算监控等多种机构，具体职能部门有战略部、财务部、审计部、人事部，各个部门在战略预算决策、咨询、组织、编制、执行等过程中各司其职，其中预算决策由股东大会和董事会共同负责，在战略预算管理中担任决策的角色，统筹整个预算系统中的工作。 　　内控制度规定，预算咨询机构在战略预算组织体系当中，该机构由预算委员会构成，在董事会的直接领导之下，展开战略预算管理当中重大事宜的处理和决定。目前我国企业集团战略预算管理委员会当中，人员的组成坚持的是权威的原则，而且要能够全面代表整个预算管理机构的职能，只在提高预算管理的权威性和效率性。 　　预算组织机构。在预算管理委员会的授权之下，预算组织机构开展预算编制、监控、协调、信息反馈等日常性工作，预算工作组有两种形式，一种是独立设置的形式，另外一种是直接设置于财务部的形式，无论哪一种形式，都涉及财务的属性，所以通常由财务部长进行预算工作组组长的兼任。而预算编制执行机构，该机构由各级各类责任中心组成，在企业集团当中，属于预算目标执行的责任主体或者责任中心，譬如财务责任中心、计划责任中心、信息责任中心、人事责任中心、技术责任中心等，各类责任中心都明确了相应权力、责任、权利的关系。 　　二、企业集团战略预算管理模式下内控制度的制定 　　在企业集团战略预算管理模式下，相应的内控制度支撑，需要以体系的方式明确预算内容，以及制度的适用范围、岗位分工和授权批准，最后规范各个战略部门在制度制定中的职责。 　　（一）内控体系的内容规定 　　战略预算管理模式涉及经营预算、财务预算和资本支出预算，具体的模式在上文中已经详细阐述，至于内控体系的内容，包括： 　　经营预算，在企业集团的日常业务当中，经营活动的预算建立在对销售预测的基础上，预算产品的未来销售，根据预测的销售量，确定生产、制造、材料采购、人工、存货和管理费用等。 　　财务预算，针对的是企业现金收入、现金支出、现金多余、现金不足、资金筹集、损益、资产负债等，对企业未来的营利情况进行揭示，企业的管理当局通过对企业发展形势的了解，对于经营预算中存在的不足之处进行调整，并制定具体的措施防范财务风险的产生，以便进一步改善财务的状况。 　　资本支出的预算，企业集团经常需要进行长期投资，而长期投资不可避免地给企业带来各种各样的风险，而且投资每个阶段的业务性质都不一样，因此企业在进行资本支出预算的时候，需要以远瞻性的眼光，分析清楚各个阶段投资项目的资金需求，譬如固定资产，在不同的时期，是否购置、更新、扩充等，都需要结合具体投资项目实际需求予以确定。 　　（二）内控制度适用范围、岗位分工和授权批准 　　在战略预算管理内控制度适用范围方面，企业集团设置预算管理制度的目的是提高内控战略预算管理的科学性和严肃性，以便实现企业战略预算目标，适用于企业集团及其全资公司、控股子公司、分公司、项目经理部预算管理。企业集团的内控管理制度，是在企业结合总体战略目标的基础上，协调各方面的资源，以预测、计算、平衡等为手段，计划和安排企业当年或者超过一个年度的生产、经营、财务管理所需要的额度和经费，分为经营预算、资本预算和财务预算三大部分。而企业集团战略预算的岗位分工和授权标准，应根据战略预算管理的流程，结合自身的业务开展需求，建立相应的岗位责任制度，并对岗位的职责、权限等予以明确，以便使得全战略预算管理和岗位不至于分离脱节，并且规定同一个部门或者个人不能够办理预算业务的全过程，其中“预算编制和预算审批”、“预算审批和预算执行”、“预算执行和预算考核”、“预算执行和会计记录”几个方面都不能同时办理。与此同时，各个岗位应该配置具有良好综合业务素质和职业道德的工作人员，以预算手册的形式，明确授权批准的方式、权限、程序和责任等，以及相关人员的职责范围和工作需求。预