第八章 组织设计详解.ppt

第八章 组 织 设 计 ORGANIZATION 引 言 管理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦： 制作组织大厦的构件——职位设计 建造大楼的框架——划分部门 通水、通气、通电——职权配置 内部装修、整修——整合协调 住房分配——人员配备 翻修——组织变革 组织设计的原则—专业化分工协作 目标的实现过程中，分工协作是不可避免的管理任务。因此组织设计过程中一定要考虑各部门的专业性，以及如何通过设计来促进“协助”。 组织设计的原则—统一指挥 统一指挥下，适当的“授权”是有利于统一管理的。 ?手表定理 当一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 启示 在组织管理中，对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。 手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 组织设计的原则—权责对等 组织设计时，既要明确每个部门或职务在实现组织目标时，职权范围内所拥有的权责和责任。 组织设计的原则—控制幅度及层次 组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效的管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 1、某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3个人增中到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有异议，但又不找到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于： A、 营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B、 总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产生了看法 C、 总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理 D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通 环境不确定性下的组织结构设计 对传统的职位和职能部门进行相应的调整，以加强企业对外联系的职能 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 增强组织结构的柔性-根据外部环境的不确定程度、组织的整合性程度和差异性不同，设计不同组织结构 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） 强化计划职能和对环境的预测减少不确定性 加强组织间的协调合作和综合职能 机械性与有机性组织结构对比 海尔组织结构演变 直线职能制阶段 海尔组织结构演变 事业部制阶段 海尔组织结构演变 事业本部制阶段 佩罗提出，工作的多变性和可分析性： 多变性：技术在工作中发生意外变化的概率情况；可分析性：技术在工作中可被分析的难易程度。 常规型技术（多变性小，可分析性大） 例如：汽车装配、银行出纳 工艺型技术（多变性小，可分析性小） 例如：服装设计、烹饪技术 工程型技术（多变性大，可分析性大） 例如：工程设计、会计做帐 非常规型技术 （多变性大，可分析性小） 例如：战略计划的制定 组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率高；反之则柔性有机式组织结构的效率高。 ★组织结构的常见形式 (1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制 1、直线制 1、直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高 2、职能制 2、职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥 3、直线－职能制 3、直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋