西门子总报告..docx

关于西门子公司的管控报告目录：一 西门子公司简介和战略二 西门子组织结构与组织职能三 西门子控制情况、业务种类、管理模式与文化四 西门子的薪酬激励体系五 西门子可供借鉴的经验与启示一 西门子公司简介和战略西门子简介西门子是全球化的能源基地，业务集中在电气、自动化和数字化等领域。西门子是全球最大的节能和能源利用技术生产商。同时西门子是能源生产系统、能源传输系统、医学诊疗系统处于全球领导地位的供应商。对于基础设施和工业设备研发生产公司依然处于领先地位。截止到2014年9月30日，西门子共拥有来自200多个国家的34300名员工。在2014财政年内，本公司员工持续经营创收达71.9亿欧元。西门子发展“三步走”战略与发展战略目标1.西门子发展“三步走”战略西门子不仅仅关注于每季度和每年公司发展情况，更将眼光放到10年期的公司未来发展方向。他们将公司发展战略按照时间维度分为三个步骤：短期、中期、长期，并明确规定了不同时期关注的发展内容。短期战略（业绩推动）：首要目标是推动业绩提升。为了实现这一目的，公司细化了内部结构和明确了相应责任，同时他们将业务能否取得优异成绩视为短期战略的重点，也可以说是对业务改善可靠管理的重视。西门子计划开发具有极大潜力的业务内容，并使之步入正轨并保持不错的竞争力。中期战略（强化核心业务）：强化核心业务。为了实现长期战略的成功，西门子有侧重的关注他们的优势业务，从哲学意义上将就是他们将意图强化原先在电气领域价值链商已经获得成功的业务。为了实现中期战略成功，他们将采取资源配置向侧重业务集中地办法去拓展重点业务边界。长期战略（规模扩张）：长期战略是中期战略的延续，西门子将尽全力抓住具备长远发展潜力的新机遇，并使公司的发展向新领域扩张。2.西门子发展战略目标西门子在关于公司未来长期发展的内部文件“Vison 2020（幻想2020）”中，明确提出了7个首要目标作为公司未来发展的指路标。这7个目标包括：实施严密的公司控制政策西门子为了简化和加速公司运行流程同时减少不必要的复杂性强化公司控制职能。从财务上计划缩减大约1亿成本（这里交代不明确，但是根据后续资料，成本控制和公司组织结构调整和精简编制时同时进行的），并计划2016年缩减计划可以生效。可持续价值创造西门子准备进入一些具有吸引力的新兴领域并且开展具有良好发展前景的业务。执行财政预算体系 西门子紧密实施财政预算体系的各项内容，目的是与实现资本效率目标(资本回报率保持15%-20%)保持一致。最终目标是比主要竞争对手回报率增长更快。全球化扩张管理西门子计划到2020年30%的部门和分支机构的管理者可以派驻与德国外地区。在全球范围内西门子已经有了众多商业活动，除德国外地区产生的收入占总收入80%。西门打算让他们的管理工作对应全球化方向并在未来得到加强。成为客户合作伙伴的首要选择为了成为客户合作伙伴的现在和未来首要选择，公司每年运用了NPS方法作为对客户满意度的计量标准。西门子的目标是改善调查分数至少达到20%培育“an ownership culture”（所有者文化）公司计划在未来让企业员工拥有更多股份，他们打算将拥有股份的员工增加现有数量的50%。、成为首选雇佣公司具有高度敬业和满意度的员工是公司发展的基础，西门子渴望保持对员工的吸引力，在这个目标驱动下他们在全球开展员工满意度调查。调查问卷的分类科目中更注重员工的领导力和多样性，员工的认可满意程度从可持续基础上看要保持在75%以上。二 西门子组织结构与组织职能西门子的组织结构和职能组织结构管理委员会、管理总部及其下属业务部门西门子作为德国本土的公司注册地点在柏林和慕尼黑。西门子集团包括西门子股份公司（siemens AG），西门子股份公司作为母公司还拥有800个下属法人单位和少数投资公司。西门子公司整体设在德国，公司总部坐落于慕尼黑。西门子的日常运作接受管理委员会领导。根据《德国股份公司法》规定管理委员会作为独立部门对全部业务负有责任，在组织的各个层级都安排了任命了CEO 对进行决策和履行管理责任。按照业务种类西门子设了四个部门分别是能源部、医疗部、工业部、城市建设部）另外有两个部门金融服务部和资产投资部作为平行部门，每个部门按照内部业务分类设置下级分支部门或者机构。图1 西门子业务部门组织结构2015年初，西门子将部门和业务进行了精简整合，其中部门改革取消了资产投资部将其作为管理总部资产证券活动的一部分并成立股份和员工股委员会，委员会包括三位管理委员。原来卫生保健部和金融服务部保持不变并作为为业务合作伙伴和客户服务的涉外报告。业务经过整合后变为了7个部分分别是能源和燃气、风能和可再生能源、能源管理、楼建技术、移动设备、数码制造、工业程序和驱动，并在四个生产部门中进行重新组合。图2 改革后的业务部门整个业务部门的