企业集团一体化战略下财务控制的体系问题的探讨.doc

企业集团一体化战略下财务控制的体系问题的探讨 　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）01-000-02 　　摘 要 本文以国有大型保险企业集团-A作为研究对象，分析在集团“一个集团一个客户”的经营战略下，财务管理及控制中存在的主要问题，旨在探讨如何建立适合该企业集团的、有效的、一体化的财务控制体系，建立以集权为主，分权为辅的财务控制思路，实现跨越空间实时掌控各分支机构的运作信息，支持企业集团快速健康发展。 　　关键词 企业集团一体化 财务控制 财务管理 　　现代财务管理的核心是市场管理，市场决定资本运动的方向，财务管理必须将资本市场和产品市场并举。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。 　　一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题 　　企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。 　　A保险集团是一个国有企业，下辖人寿保险、财产保险、养老保险、资产管理、集团共享中心、集团稽核中心等子公司。保险市场占有率相对稳定，现阶段集团提出“一个集团一个客户”的经营理念，部分资源如资产管理、稽核、客服等逐步形成集团资源共享，现阶段财务管理及控制中存在的主要问题有： 　　1.企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权 　　一直以来，企业集团授权子公司经营管理，集团只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交集团进行备案，以实现集团对子公司的间接管理。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了机构设置重复、子公司间争抢客户、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥。 　　2.企业集团未实行资金集中管理模式，没有专门的结算中心 　　由于子公司下属机构多，地域分布广，集团对子分公司的控制力度弱，在时间、空间上给资金管理带来很大难度，子分公司多头开户现象普遍，资金存放分散，企业集团无法及时了解资金的全盘状况，不易发现资金运行中的问题和隐患。从集团总体来看，一方面，全集团的资金存量很大，但分散在诸多银行的不同账户上；另一方面，集团自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。由于没有结算中心，子公司间及外部结算的资金结算需要通过外部银行进行，一笔资金结算经过的环节多，资金到账需要一定的时间，要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低，支付大量结算手续费。 　　3.信息系统各司其责，无法集成，信息孤岛长期存在 　　目前各子公司的会计信息系统、业务系统、办公系统还没有统一，导致集团内子公司财务信息不对称，加之子公司各自制定财务管理制度和激励政策，子公司之间争抢客户，形成恶性竞争。例如三个子公司都可以销售意外险，为了完成各自的业绩目标，各子公司以提高中介手续费或降低费率来争取客户，这就损害了集团的利益。 　　二、建立企业集团一体化财务控制体系 　　一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。为适应企业集团一体化战略发展，需建立相应的财务控制体系，可从以下几个方面考虑： 　　1.树立企业集团一体化的财务控制目标 　　企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理。实施一体化财务控制，须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对固定成本的控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在一体化财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。 　　2.采取集权—分权相结合管理模式 　　集权—分权相结合管理模式是集权模式和分权模式的混合模式，母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。集团制定子公司经营目