合作与并购策略.ppt

合作與併購策略 資料來源 盧泰宏，跨國公司行銷中國 于尚武、江玉伯，影響企業購併成敗之因素與策略探討 翁國雄，國際企業管理 企業成長方式 跨國購併之動機 保障原料的供給 突破貿易或非貿易障礙並減少對出口的依賴 尋求市場的擴張 保障本身原有的市場地位 分散風險 財務方面的利益 購併之意義與型態 就法律上的涵義而言，「購併」係指收購與合併兩種法務活動的合稱。至於合併 (Mergers)，可分為：吸收合併和新創合併兩種。 就經濟學上的涵義而言，「購併」分四種類型 1. 水平式合併 (Horizontal Merger) 2. 垂直式合併 (Vertical Merger) 3. 同源式合併 (Congeneric Merger) 4. 複合式合併 (Conglomerate Merger) 購併類型 (Merger and Acquisition, MA) 資産收購 (purchase of assets) 買方公司向賣方公司收購全部或部份資産。例如收購工廠、收購土地、收購商標、收購機器設備等。 股權收購 (purchase of stock) 即指收購股票，包括在證券或向個別大股東收購股票或互換股票 (SWAP)。 吸收合併 Ａ公司與Ｂ公司合併後，Ａ公司繼續存在。 新設合併 Ａ公司與Ｂ公司合併後，成立新的Ｃ公司。 購併類型 (Merger and Acquisition, MA) 整合或聯盟合作的類型 購併談判的主要範圍 成功的跨國購併因素 能夠尋求到優越的適當對象或夥伴 必須評估購併對象的競爭優勢地位究竟為何 考量文化相容性 考量到兩家公司的結構 必須有值得利用的資源，例如品牌、通路、技術、專利、財務或公司信譽或人才資源等 考量該公司現在及未來股價的高低預測 應仔細規劃購併之後的相關程序及事宜 「美國商業周刊」調查成功的企業收購的關鍵因素 收購行動必須符合收購方的經營策略目標。 徹底的瞭解被收購方的産業特性。 徹底調查收購方的底細。 收購決策假設要切合實際。 收購價格要合理，不可買貴。 收購資金的籌措，要注意不要貸款太多，借錢去購買是要避免的。 收購後的整合與改善行動要妥善且迅速進行。 跨國購併失敗的原因 購併執行程序 中國感光業市場 1980年代福達、上元 “ 3年跨越20年 ”的底片生產線虧損連年，富士鰲佔中國市場48%。 1990年代中國彩色底片「紅、黃、綠」﹝凱樂、Kodak、富士﹞市場爭略 沖印行業特色：技術資金密集、經濟規模、高度壟斷 Kodak、富士、AGFA Kodak 在中國大陸的戰略目標 直接收購：本地生產以降低成本、增加 銷售通路以擴大市場 與富士競爭中國市場 戰略成果 生產准入 四年排他准許 併購分兩階段進行 由柯達出資金，中方企業出資産，設立兩個由柯達控股的中外合資股份有限公司。 柯達（中國）、柯達（無錫） 1998年由柯達（中國）公司和柯達（無錫）分別併購公元（汕頭） 、福達（廈門） Kodak 併購主要涉及問題 控股權問題 少數股東權利保護問題 目標企業價值評估 併購方式：資產收購 or 股權收購 中方債務問題 Kodak在中國市場的戰略轉變 底片 相紙 沖印藥劑 全球汽車市場競爭日熾 戰略聯盟 收購兼併 直接投資新興發展中國家 通用中國戰略 通用中國戰略框架 * * 92.11.06 跨國公司大陸投資策略－ 企業成長方式 內部成長 外部成長 海外投資設廠 國內投資設廠 收　購 合　併 策略聯盟 引進技術或新産品 配合原料及最終産品的性質 取得低廉且具生産力的勞力資源 商譽的取消 政治及經濟的穩定性 達成企業成長的目標 匯率差異因素 購併類型 (MA) 收購 合併 吸收合併 新設合併 資産收購 股權收購 股權互換 供應商（上游） 競爭者（同業） 配銷商或公司型顧客或OEM顧客 （下游、同業） 非相關産品或未來被取代産品 跨國企業 向上游整合及聯盟 水平整合　　　　　　及聯盟 向下游整合及聯盟 多角化整合及聯盟 購併範圍 購併金額 收購(1) 股份(2) 資産 (1) 金額多少(2) 其他條件(3) 給付幣別 付款方式 購併金額 　(1) 現金　(2) 證券　(3) 現金+證券　(4) 互換股權 (1) 購併要約 有效期間(2) 付款時間 購併失敗 購併的事前 規劃不當 併購後的整合及發展不當 併購案的 執行不當 購併策略及目標規劃不當 購併標的選擇不當 購併資源運用不當 購併審查評鑑不當 購併協商談判不當 購併後整合不當 購併後發展不當 人力資源管理不當 初步接觸 主要工作內容： 策略擬定及協商 主要工作內容：確定新經營團隊、