生产与运作控制解读.ppt

一、进度坐标图 对于连续性的批量生产来说，进度坐标图是比较理想的控制工具。典型的进度坐标图如图6—5所示。 在图6—5中，虚线分别表示计划日产量和计划累计产量，实线表示实际的计划结果。实线与虚线的差距分别表示产量和时间（工期）上的偏差 二、横道图 横道图又名条形图、甘特图，也是安排和检查生产计划的常用方法。主要适用于批量比较小的情况下的生产计划和控制。为了能够精确地表示各项工作（工序）所占用的时间，横道图一般要画在坐标纸或其他有时间刻度的纸上。图6—6是一个经过简化后的典型事例。 三、前锋线图 现在主要采用网络图形式，其中比较有效的是时标网络图。它可以利用实际进度前锋线来表示进度动态。前锋线是指在网络计划的某一时刻，将代表各项工作实际进度的点（前锋点）连接起来形成的一条折线（如图6—7所示） 以表示检查计划时刻的日期线为基准线，前锋线可以看作描述实际进度的波形图。前锋线于波峰上的线路相对于邻路超前，波谷上的路线则落后。前锋在基准线前面的路线比原计划超前，后面则落后。以图6—7为例，在4月11日检查时，线路1比原计划超前1天，并且，超前于线路2.在4月19日第二次的检查时，线路1的前锋处于基准线之后，比计划落后1天，并落后与线路2. 四、流动数曲线图 流动数曲线图主要用于在制品的控制。典型的流动数曲线图如图6—8所示。 图6—8中的三条曲线是工序1，2，3实际完成的累计数量，工序1，2，3是相互连续的工序，它们之间水平方向的差距T表示工序间的周期转（生产周期），垂直方向的差距Q表示在制品数量，曲线的弯曲程度表示生产变动情况，曲线的倾斜程度表示生产速度。 五、折线图 折线图也叫平衡线图，主要用于装配生产中的零部件配套性分析，配套性横道图是其中的典型代表。它可以表明各种零部件生产数量和可组装成整机产品的数量，因而非常便于控制（如图6—9所示） 在图6—9中，横道图表示的是各种零部件目前的实际生产数量，折线1表示本期生产计划数量，折线2表示总的生产计划数量 第3节质量控制常用方法 一、质量检验 质量检验，是指采用一种方法，如测量、测试、品尝、触摸等，对检查对象所规定的质量特性进行测量或观察，并将所得的结果与规定的标准进行对比，从而判断是否合乎标准要求的过程。 最好的检验是在产生缺陷之前进行检验，即源头检验。 源头检验 例如 1、原材料和外购件入库前 2、成品出厂前 3、不同部门、岗位之间的转移 4、高附加值操作之前 5、不可逆工序之前 6、覆盖性操作之前 二、质量控制常用统计方法 质量管理的统计方法，就死将检验所取得的各种信息，加以科学整理，经过计算、图示等方法的加工，运用统计推理的方法，找出其中的规律，用来进行质量设计、质量问题分析以及工艺质量控制等。根据应用目的不同，质量管理的统计方法有以下几类。 (1) 用于产品开发设计的统计方法。质量功能调配法、田口法等。 (2) 进行质量因素分析的统计方法。排列图法、因果分析法、相关图法、分层法、统计分析表法。 (3) 进行工序质量控制的统计方法。直方图法、控制图法等。 三、服务质量差距模型 服务质量差距模型也称5GAP模型。其中，顾客差距即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距（差距5）是该模型的核心。要弥合改差距，需要对四个来自服务组织内部的差距进行弥合： 差距1——不了解顾客的期望； 差距2——未选择正确的服务设计和标准； 差距3——未按照标准提供服务； 差距4——服务传递与外承诺不相匹配。 五个差距以及它们造成的结果额产生的原因分诉 （一）管理认知差距（差距1） 管理认知差距是指管理者不能准确感知顾客服务预期。主要原因有： 1、管理层从市场调研和需求分析中所获得的信息不准确； 2、管理层从市场调研和需求分析中所获得的信息准确，但理解有偏颇； 3、企业缺乏需求调查研究 4、企业中与顾客接触的一线员工向管理报告的信息不准确或没有报告； 5、企业内部机构重叠，妨碍或改变了与顾客接触的一线员工向上报告市场需求信息； （二）质量标准差距 质量标准差距是企业所制定的具体服务质量标准与管理层对顾客的质量预期的认识之间存在的差距。产生的原因有： 1、企业计划过程中产生失误，或者缺乏有关的计划过程； 2、管理层对计划过程重视不够，管理混乱； 3、企业没有明确的质量计划 （三）服务传递差距 服务传递差距是指服务生产与传递过程中没有按照企业所设定的标准哎进行。造成这种差距的主要原因的有: 1、标准定的太复杂、太苛刻。 2、一线员工没有认可这些具体的质量标准。 3、新的质量标准违背了现行的企业文化。 4、服务运营管理水平低下。 5、缺乏有效的内部营销。