第二章计划与决策详解.ppt

第二章 计划与决策 组织环境及其分析 决策的一般原理 计划过程中的决策及其方法 计划的种类与制定过程 计划工作程序 组织环境研究的必要性 组织环境为企业生存与发展提供了条件，同时也对组织活动有制约作用； 组织环境处于不断变化之中，环境的变化对组织带来机会也带来威胁。 要利用机会，化解威胁，就必须研究组织环境。 组织环境的构成 组织环境特征分析 环境的不确定性 现有竞争对手分析 竞争实力的指标分析 （1）销售增长率 （2）市场占有率 （3）产品的获利能力 企业退出可能性分析 （1）资产的专用性 （2）退出成本高低。（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务） （3）心理因素。（感情深厚、难以割舍。） （4）政府和社会的限制。（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展) 潜在竞争对手分析 进入某个行业的难易程度影响因素 规模经济 （企业经营只有达到一定的规模，才能收回经营过程中的各种耗费) 转换成本。（转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本，如手机电池、Canan打印机 ） 在位优势 （已拥有的品牌知名度、专利、熟练的工人和管理人员、进货渠道、分销网络）。 技术壁垒（如专利） 替代品生产厂家分析 由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，几乎垄断行业市场，也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。 用户研究 需求研究 （1）总需求研究 （2）需求结构研究 （3）用户购买力研究 影响用户谈判价格的因素 （1）购买量的大小 （2）企业产品的性质 （3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力） （4）企业产品在用户产品形成中的重要性 前向一体化与后向一体化 供应商研究 是否存在其他货源 供应商所处行业的集中程度 寻找替代品的可能性 企业后向一体化的可能性 决策的一般原理 什么是决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策的特点 目标性 可行性 选择性 过程性 满意性 决策的满意性 选择的原则是满意而非最优 决策者了解与组织活动有关的全部信息 决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案 决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。 决策类型 确定型决策 风险型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率已知 非确定型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率未知 初始决策与追踪决策 初始决策 追踪决策 回溯分析 非零起点 企业经营决策的内容与过程 定性决策方法 德尔菲法 头脑风暴法（brainstorming） 最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益” 实施要点如下 （1）召集5～12人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。 （2）会议有1名主持人，1～2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。 记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。 （3）会议一般不超过1小时，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。 （4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客。 （5）会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。 （6）禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。 （7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。 （8）多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。 （9）借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想 头脑风暴法的具体应用 NHK头脑风暴法（NBS法） 具体做法：会前明确会议主题，每次会议5～8人，将卡片预先发给每个参加者，每人提出5条以上设想（每卡1条）。会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次做出说明。在别人宣读设想时，如果产生新设想，应立即填在备用卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分类，在每类卡片上加一个标题，按序排在桌面上，然后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。每次会议约2～３小时。 头脑风暴法操作特点 首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头脑处于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设想； 其次，人少，使得每个参加者都能充分发表