中小企业如何建立起KPI绩效考核系统上课讲义.ppt
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KPI绩效量化考核落地实施;【课程描述】;【课程背景】; ●《劳动合同法》规定，未经员工同意，调整职位、岗位、工资属于违法行为饱受仲裁之苦。但对于考核业绩差的员工，公司如何能够规避法律风险，进行调岗调薪？
本课程郑重承诺：一次培训，常年提供免费咨询辅导；培训结束如达不到培训目标或对课程不满意，课程结束半小时内现场无条件全额退款！;【课程大纲】;第二节、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴
1） 如何快速营造绩效考核实施需要的软环境 ？
2） 企业绩效管理实施的根本障碍：职能部门负责人的支持度；
3） 如何聚焦行为改变：绩效改进根本途径？
4） 绩效管理实施的四项基本原则；
5） 如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境？
6） 绩效管理方案落地保障：搭建“王”状架构 ；;第二章：如何界定对象和考评范围
第一节、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书
案例分析：形同虚设的岗位说明书漫天飞舞
1） 岗位说明书正本清源：岗位说明书的误编误用及回归技术；
2） 让岗位说明书创造价值！----《岗位说明书L-E-I原则》；
沙盘演练：结合公司实际，编制一份不再“飞”的《岗位说明书》。
第二节、界定绩效考评主体对象---打通绩效管理“任督二脉”
1） 180度考核、360度考核的原罪；
2） 180度考核、360度考核使用及回归；
3） 考评主体对象精准卡位界定：谁享有考核的“赦免权”;第三章：如何根据岗位的特性确定考评周期
第一节、企业绩效考核周期设计的误区；
第二节、建立错层操作的考核周期；
1） 以工作任务为导向的考核周期设计的弊端；
2） 以职位为导向的考核周期设计的弊端；
3） 建立“工作任务+职位”双轨制导向的错层考核周期；;第四章：如何成功提取岗位绩效KPI指标？
1、南橘北枳----国外先进理论真的失灵了吗？
2、美国学生VS中国学生；
第一节、平反国外先进考核理论“水土不服失灵论”
1） 中、西方管理思路本质透析；
2） 中西方绩效管理思路对接：中学为体、西学为用；
3）“中西药结合疗效好”：中西合璧管理思想落地实施721法则；;第二节、拨云见日：三大绩效管理理论详解：
● 目标管理；
● 平衡计分卡：BSC ；
● 关键业绩指标：KPI；
● 目标管理、BSC、KPI逻辑关系拆解及本土??应用；;第三节、企业战略指标和部门指标有效对接：目标五维分解
1） 提炼企业级别KPI指标；
2） 目标五维分解：将公司级指标与部门指标、岗位指标联动分解对接；
现场演练：《企业战略指标与部门岗位指标对接分解表》的设计
第四节、“五步连环”绩效考核KPI指标提取技术
案例：岗位KPI指标展示
1） 揭示KPI指标提取背后的规律；
2） 绩效考核KPI指标“五步连环”
;第五章：绩效考核KPI指标量化
案例：扯下指标“伪量化”的面纱
● SMART原则拷量：被误解误用的SMAT原则；
● 岗位任务化繁为简、变难为易的诀窍---《STT任务分析》工具；
● 绩效诊断打蛇七寸手法----《STT问题分析》工具；
● 绩效立竿见影---《STT行为分析》技术；
● 稳扎稳打，持续改进----绩效改进分解策略 ；
● 去伪存真：《绩效考核KPI指标全岗位量化技术：“???化+量化”》；
● 职务兼职的考核处理技巧；
● 公司考核指标库设计技术；
现场演练：1、现场设计岗位量化考核KPI指标；
2、快速建立公司绩效考核KPI指标库；
;第六章：如何收集考评信息实施考评
1） 绩效考核表格设计玄机及规律；
2） 考评信息收集障碍：繁、乱、散 ；
3） 轻松、巧妙破除考评信息收集障碍：构建考评信息收集“云框架”;第七章： 绩效管理顺利推行的命门---绩效沟通面谈；
案例：有情人终成眷属：杨元庆成功迎娶柳传志的“女儿”
第一节、绩效管理难度大小取决于绩效面谈沟通技巧和水平
1） 计划阶段的绩效面谈沟通；
2） 工作辅导阶段面谈沟通；
3） 绩效考核阶段的绩效沟通两大模式；
4） 绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；; 第三节、人力资源管理风险隐患规避
1） 解除绩效不合格员工的风险规避；
2） 绩效考核调岗调薪的风险规避；
第四节、绩效考核难点解答
1） 考核结果正态分布的困境及破解之术；
2） 如何解决被考核者与真正责任者不一致的矛盾？
3） 如何解决指标名称很科学，但很难实
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