中小民营企业人力资源管理瓶颈.doc

中小民营企业的人力资源管理瓶颈 我国中小民营企业非常多，据报道每年要产生300多万，但存活率非常低，不到10%，甚至更低。在物竞天择的过程中，由于自身的原因或者环境的原因，一批又一批的企业倒下了。应该说，中小民营企业所面临的生存压力最大。然而，一批生存下来了，也有了一定发展的中小民营企业也面临着各种多样的问题，有自身的，也有环境的。 成功的老板，但不成熟的企业 作为社会中的个体，老板无疑是成功的，从无到有，资产不断增多，社会地位不断增强，绝对是成功的个人。然而，作为企业来讲，却非常不成熟，甚至有些企业发展了十多年，投资分析方式还如同创业一样凭老板拍脑袋，生产管理方式还如创业期的粗放，困惑的问题当然很多，有资金问题，有市场问题，有竞争问题等等。许多企业成了大企业的“个头“，却依然是小企业的“智力”。表象上看大约包括三个方面： 一是企业的效力问题。企业越来越大，市场应变能力却似乎越来越差，应变速度也越来越低。企业的效率明显变低，相互推诿，相互扯皮现象不一而足，指令不能迅速得到执行，小企业那种随着环境变化迅速变化的优势越来越不明显，以致于一些中小企业却出现了大企业病，令老板们非常苦恼。效率、效益及盈利能力都在下降，效力问题张现。 二是企业的文化问题。企业凝聚力在迅速下降，创业期的竞争力正在失去。创业时，伙伴们忘我精神不在了，代之而来的是，大家普遍感到不如当初了。“想来的人不一定能来，想走的人说走就走”，激励与约束的问题让人头痛不已。企业到底要成为什么样的企业，老板不知，下边也不知，企业文化阻碍着企业发展，但没有人知道为什么阻碍。 三是企业的老板问题。实质上，一切问题的根源恰好都在于老板身上。老板自身并未能意识到，或者意识到不知如何解决，以至于被动地看着企业让自己烦恼。 人力资源管理的七大瓶颈 ?之一：企业在发展，人力资源管理还在原地徘徊 很多中小民营企业，人力资源管理实际上就是写写招聘广告，管管考勤，跑跑福利。所谓的人力资源管理根本不能叫人力资源管理，或者是是最低级的人力资源管理。长期以来，都是老板本人直接一杆子管到底，谈什么人力资源管理。在市场竞争中，且不论方向稳定不稳定，明确不明确，中小企业都有自己的发展方向，但人力资源管理却还与创业期无二致。如何根据企业的发展战略定下人力资源管理的发展战略，如何通过有效的人力资源管理来支持公司的发展战略。许多民营企业认识到了，企业发展人力资源很重要，但却不能突现人力资源部门的地位。 之二：薪酬激励作用越来越弱，却找不到合适的激励手段 企业规模不断扩大，人们的需求也变得越来越多样，工资激励的作用越来越弱。相当一部分企业采取协议工作制，新进来的人与老板谈工资，根据市场行情及个人情况定个标准。企业小的时候还好说，在协议的基础上，老板灵活把握。企业规模大了，问题随之而来。一是后进来的工资与原有人员工资之间矛盾。企业规模扩大，后进来的往往素质要求高，工资自然就高，但原来的人是有功元老，怎么平衡？二是进来该好的工资以后变不变，该怎么变？有些企业工资三年不变，有些企业一直未变；三是不同岗位之间工资如何平衡，行政副总与市场副总工资应该一样吗？一系列问题，直接导致员工公平感降低。 之三：没有考核或者不会考核，精神激励作用减弱 企业规模小时，大家凭着一股创业冲动，与老板同甘共苦。因为人少，谁干的好，谁干的差，大家一目了然，老板发红包大小，大家也无怨言。但是企业大了，老板看不清了，人员也复杂了，凭老板精神激励也收效甚微了。有任务，有目标，如果没有考核，一切只能是没有结果。考核要从结果进行考核，但是影响结果的因素非常多，甚至可能是多个人参与共同形成的结果，又怎么考核？没有考核或不会考核使得老板们头痛不已。 之四：岗位职责模糊，人浮于事比较普遍 企业规模小时，各就其位，职责相对清晰。然而，这种清晰很大程度是建立在对老板与同事的信任的感觉基础上的，没有科学性但实用。到了企业规模变大，并不是事事与老板打交道，感觉基础变得薄弱。一个岗位应该负什么责任，应该具备什么样的素质，没有人知道。在缺乏明确岗位职责时，人们最好地趋利避害方法就是以老板为中心。当人们都以老板为中心，而不是以岗位职责为中心时，组织层级就会被打乱，推诿就自然成为了主流。 之五：用人机制灵活却缺乏系统性，员工职业发展缺乏规划 用人机制灵活是民营企业的最大优势，然而，过于灵活的机制则是实际上没有机制，组织应该有组织的相对稳定性。一些民营企业，提拔人员非常灵活。今天还是实习生，明天可能会成为部门经理，后天可能会成为副总，大后天可能就会离职。灵活的用人机制，必须有用人的科学选拔标准，必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来，仅凭老板本人的好恶或一件事情的表现缺乏科学性。如果仔细考察，越是用人机制过份