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企业培训计划失败的原因 企业培训计划失败的原因钟庆华随着近期本地经济的回转,更多的公司考虑对员工进行更多的企业培训.这一话题得到本地管 理层和大陆管理层的同等重视,因为两者都十分重视对企业最昂贵的管理成本——人力资源 进行投资的重要性.他们还意识到员工培训和发展是企业长存久治、持续提高的不二法门. 不论其意图和之后的执行情况如何,许多公司发现自己的企业培训计划未能达到预期目的.因 为无论是本地还是大陆,优质的企业培训计划费用昂贵,因而抛开巨大的资金投入不说,所有 的努力、时间和期望都一无例外只是浪费. 总结本人在这一领域多年来的经验,发现以下几点是企业培训失败的主要原因: 1. 缺乏管理层的支持: 真正的支持 这里所说的quot;支持quot;是指来自各级管理层的真正支持. 在大多数情况下,高阶管理层极想通过企业培训计划提高绩效.然而他们的良好愿望通常得到 的只是管理同僚的虚假支持.他们的支持不过是为了博取老板的欢心而已. 以身作则 不要说支持培训计划,更有甚者,经理们在管理层引入的培训计划中不能以身作则.他们 视计划为某种形式的、没有实际和重大意义的流行之物.严格说来,培训计划干扰了他们的运 作.他们更愿其坏而不是好.这一点在思想狭隘,在他们那个时代依靠个人艰苦奋斗爬上高位, 以及缺乏正式教育,我们称之为quot;红裤子出身quot;的经理层中特别突出. 与其说是支持,这些经理 们常常quot;拐弯抹角地quot;加以反对,他们总是以这样或那样的负面方式表达自己的心存芥蒂或者 阻碍员工参加此类培训计划. 培训quot;非合适人选quot; 对其它经理而言,他们另有quot;良方妙策quot;,他们通常会派遣那些对其运作贡献较小的人,包 括行将退休的人、非关键职位的人选参加培训计划.他们觉得这样做可以大大地减小培训对 其运作产生的干扰.有些经理视培训为某种形式的优待,因为培训时不用上班,特别是那些为 时较长的海外培训计划更是如此,他们倾向于指派那些他们乐意派遣作为quot;奖励quot;的员工参加 培训计划,丝毫也不考虑培训所需. 相关的培训后支持 由于企业培训计划的主要动因之一是提高员工的竞争力,增进长期绩效,因而,如果对员 工已获技能缺乏某种形式的认可,对其已获技能在工作中的应用机会没有实质性的规定,企业培训就会变得毫无意义. 这样做,不但会极大地挫伤员工本人的积极性,而且还可能会给其余 的绝大多数员工传达一种不利信号.后者可能会对任何形式的企业培训计划形成负面想法,这 一点丝毫也不足为奇,因为企业培训对他们未来的职业生涯发展来说,丝毫也不重要.2. 为培训而培训 非为满足培训之需有些公司出于其它需要实施企 业培训计划,如:达到认证要求； 为了潜在买家,特别是海外买家； 在财政年度结束前以投票表决方式花掉盈余资金,否则,来年经费就 会更少,因为经费预算是以前一年度的开销模式为基础的,这种情况在政府机关和大型企业中 特别普遍. 少数公司领导人认为培训是一种提高个人以及公司商誉的潮流与时尚.基于此,这些领导 人倾向于聘请知名培训机构,因为他们的良好声誉而不是培训效果而进行企业培训计划.他们 错误地认为,如果以这样或那样的方式与这些知名培训机构相连,这些知名培训机构的良好商 誉会有助于提高他们自己的商誉. 求量而非求质 为了宣扬自身quot;致力quot;于企业培训,不管是出于什么目的,一些管理层倾向于强调培训计划的次 数和参加人数,意即参加此类培训计划的人数.他们常常忽略培训计划的效果而不是数量,因 为他们确信quot;多就是好.quot;3. 缺乏特定培训目标和计划: 特定培训目标 任何不具备 SMART [(SMART 代表:特定性(Specific)、可量度性(Measurable)、可实现性 (Attainable)、相关性(Related)和时效性(Timely)] 目标的工作终归更易失败,企业培训计划同 样如此.显而易见,这些公司的经理在考虑企业培训计划之前通常并没有制订详细的计划. 有些经理依据个人感觉和需要而非员工实际需求考虑培训课题.在某种程度上而言,这样做可 能是正确的.但是,需要培训经理们加以考虑的主要事项之一将是,如何在实施前不进行课前 研究的情况下识别那些最适合公司需要的需求. 缺乏计划评估 通过课后研究评估企业培训计划的效果是评估的关键所在. 一次或多次课后研究是有效评估对员工实施企业培训计划的效果的关键所在.尽管在绝大多 数情况下,这些研究都是由培训机构进行的.不过,经理们常常忽略此类研究的结果.也许他们 总有一种误解,那就是,培训计划一旦完成,整个工作也就结束了. 缺乏可持续性 我信奉这样一种哲学,那就是:quot;学员没有学到,就是讲师没有讲好.quot;,以及quot;培训不