研发多项目管理森涛培训.doc

研发多项目管理 研发管理资深顾问Don主讲 【时间地点】 2015年1月26-27日 深圳 | 2015年1月29-30日 上海 | 2015年2月02-03日 北京 2015年6月22-23日 深圳 | 2015年6月25-26日 上海 | 2015年6月29-30日 北京 【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等。 【费 用】 ￥2800元/人 现在报名可享受捆绑价4300元/两位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 【会务组织】 森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】 400-033-4033；020更详细的会务，欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联 系 人】 庞先生 郭小姐 【在线 QQ 】 814500721 【网址链接】 《研发多项目管理》(Don) ● 课程背景 如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题： 1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？ 2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？ 3、多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突 4、作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？ 5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？ 6、如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？ 7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？ 我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。 ● 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 ● 培训收益 1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点 2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤 3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具 4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航 5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT 6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系 7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具 ● 课程内容 一、案例分析 二、研发多项目管理概述 1、项目管理的历史 2、单研发项目管理面临的问题与挑战 3、四个基本概念： 1）Project 2）Project Portfolio 3）Product 4）Multiple Project 4、高效多项目管理的八个重点 1）决策机制 2）组织支撑 3）产品规划 4）技术管理 5）平台规划 6）资源计划 7）管道管理 8）组合报告 5、高效多项目管理的四个基本支撑 1）项目计划 2）项目控制 3）度量分析 4）冲突处理机制 6、演练与问题讨论 三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑 1、决策之中心 1）研发战略确定 ◇ 研发战略核心4目的 ◇ 研发战略定义的责任主体 ◇ 样例讲解：某公司研发战略定义 2）研发平台战略 3）产品线开发战略定义 ◇ 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…） 2、决策之责任主体 1）业界最佳研发决策团队：PAC、IRB 2）决策团队成员组成 3）决策团队成员的责任划分 3、决策之时机 1）设置业务决策点的必要性分析 2）案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解 4、决策之依据 1）为什么需要《业务计划书》 2）如何提炼和汇总《业务计划书》 3）案例讲解：某IT产品业务计划书样例 5、决策之流程 1）会前、会中（30+10+5分钟）、会后 6、决策之标准 7、决策之执行与跟踪 8、多项目管理八重点之：组织支撑 1）高层决策团队：PAC、IRB 2）规划策划团队：PMT、组成、职责 3）开发实现团队：PDT、组成、职责 4）监控协调：PMO、组成、职责 5）维护管理团队：LMT、组成、职责 6）团队之间的汇报、监控关系 四、研发多项目管理之：规划 + 平台 1、多项目管理八重点之：技术管理 1）预研、技术开发、产品开发的区分 2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍 ◇ 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差