绩效管理实务2幻灯片课件.ppt

勇于接受挑战 在挑战中发展 态度决定根本，能力决定现在，贡献决定未来。 绩 效 管 理 实 务 3 对企业的 好处 建立绩效管理体系的目的假设 如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。 对各级管理者的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。 4 建立绩效管理体系的目的假设 对员工的 好处 员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。 5 员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划 企业的业务计划是自上而下 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的目标 绩效指标的形成 6 绩 效 管 理 的 层 次 公 司 绩 效 产 生 收 入 和 利 润 提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 使 客 户 满 意 新 产 品 问 世 部 门 绩 效 提 供 最 好 的 质 量 提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本 /不 断 创 新 使 客 户 满 意 个 人 绩 效 有 很 高 的 生 产 能 力 高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能 7 绩 效 管 理 流 程 9 关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。 关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。 能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。 绩效计划的三个载体： 10 愿景 公司战略（挑战） 关键成功要素KSF 工作目标 公司级KPI 部门级KPI 员工级KPI 头脑风暴法 载体一：ＫＰＩ 　　　　　确定KPI的步骤 11 学习与发展 - 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度 -员工培训时间与培训投入 财务 -成本最优 -利润 -流动资金 愿景 使命 战略 客户 - 客户满意度 -市场占有率 内部业务流程 - 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进 设计工具——平衡记分卡 12 目标的三个来源 目标 职位说明书 业务计划 业务实际 载体二、关键工作任务 13 目标的基本原则－SMART原则 目标 S具体的 M可衡量的 A可操作的 R有意义的 T时间性的 到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85% √ √ √ √ √ 到2002年5月15日改善工作流程 √ √ √ √ 14 工作目标的衡量标准 数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 15 载体三:能力发展计划 通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训／轮岗／参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书／专业资格证书／轮岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。 16 基于个人特点的标准 侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能－是什么样的人，而不是他做了什么。 可能不是合理有效的标准，因为： A、标准必须同工作本身联系起来； B、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？） 基于行为的标准 侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。 当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。 17 基于结果的标准