如何做好医院管理者OIMC分析报告.ppt

东方国际管理学院 029--个人与医院共建生态系统 什么是医院的“生态环境” 医院在“以客户为导向”的指引下，必须兼顾它的“外部顾客”、“内部顾客”以及经营环境的“变化趋势”。 医院“核心能力”的来源：取决于对于核心人才的吸引能力以及留用能力。 人与“医院生态环境”要建立怎样的“关系” 柳传志：“联想领导者的作用是，搭舞台、做教练、定方向。” “空降兵”在医院内很难成功。 “医院关系营销”的本义：如何在个体心中留下长久的、 一贯的、生命型的品牌形象和价值认同的理念以及 愿景驱动的领导地位。 医院的生态系统就是医院内部的价值型关系网络 医院与个体最终构建的是一种价值型的关系网络。它需要我们站在医院长远战略的角度，站在医院可持续发展的角度，重新审视、构建医院与个体“生态环境”的关系。 处在不确定的商业世界 混沌理论的基本概念： 稳定均衡。 有限度动荡（或混沌）。 爆破性动荡。 每个医院都面临全新的现实，特征是： 医院不再是一个“封闭的系统”。 医院的经营环境已经不再是稳定的状态。 医院中不再存在明确的杠杆。 不确定性，成为医院管理常态。医院管理所要解决的就是在混沌状态下如何运行的问题： 医院管理者需要学会混沌的思维方式。 医院需要构建自己的弹性能力。 在医院内部打破均衡状态。 实现医院学习。 组 织 结 构 的 解 析 医院结构的局限性 医院机构指：对于工作任务如何进行分工、分组和协作。 医院机构设计6个关键因素： 工作专门化（实现效率） 部门化（实现医疗规模） 命令链（提高医院效率） 控制跨度（跨度越宽，医院效率越高） 集权与分权（集权有利于决策高效，分权有利于执行决策的高效） 正规化（工作标准化程度越高，效率越高） 稳定的医院结构会削弱医院面向市场环境的“长期适应能力”： 稳定的医院结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 稳定的医院结构形成“路径依赖”现象。 一个稳定的医院结构常常产生稳定的利益集团。 一个稳定的结构是产生官僚的温床。 在理解医院结构的时候，一方面，我们需要确信医院结构能够带来高效率，但是另一方面，也需要确信医院需要积累长期的适应能力，为此需要打破医院结构。 医院结构的功效 医院结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题。 医院结构必须保证权力和责任是匹配的。 医院结构需要清晰地设计出：沟通线、控制线、责任线和权力线。 医院结构纵向安排：权力线和责任线 医院结构横向安排：沟通线和控制线 界定权力指令 界定如何沟通 设计多少个层级？ 医院主业务线是什么？ 考 虑 考 虑 需要多少个职能部门完成资源的专业安排。 最关键的是医院结构的纵向安排，即责任和权力线的安排。 医院结构更要依据责任而不是权力来设定 中国医院在医院结构设计上常犯的错误： “面朝领导，屁股对着顾客的结构”。 条块结构。 矩阵结构。 扁平化结构。 医院结构可以重新建立医院和个人之间的心理契约 在不确定性高的情境下，员工的心理契约遭到违背甚至破坏是正常的。实施新的医院结构，是个大好时机，可以重新建立和每个人的心理契约。 建立开诚布公的沟通体系。 确保确定结构的准则是公平的。 恪守承诺。 院部与科室的价值创造 分部失控的典型情况 战略职能淡化。 医院管理失控。 权力系统不规范。 医院及科室的价值侵蚀行为得不到有效遏制。 自觉代替考核、考核指标形同虚设。 医院如何对科室进行管理以利于双方创造价值？ 整体战略，明确各科室的发展目标。 理顺医院权力系统。 抓好财务控制这一命脉。 加强内部人才流动。 明确的科室主任业绩指标确定、监督、考核和激励。 形成统一的经营理念和医院文化。 医 院 文 化 的 解 析 中国理念，西方标准 西方医院管理理念放在我们自己的医院管理环境中运用无法实现？原因在于： 医院必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁。 持续标杆学习以达到最佳表现。 积极采取外包方式以达到更佳的效率。 为了要在竞争中维持领先地位，医院必须培养自己的核心能力。 医院必须进行流程再造以获取更高层次的医院管理水平。 中国理念，西方标准 以道示法，太极生两仪 “中国理念，西方标准”的关键： 阴阳结合，运转于无穷。 中西医院管理结合的关键，3个转变： “以人为本”向“以执行为本”转变； “以岗位为本”向“以目标为本”转变； “以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。 执行为本 人 制度 等级 平等 以人为本 以岗位为本 以执行为本 以目标为本 不同的侧重：以中国的医院管理哲学来运用 西方的医院管理科学 流程导向 重视时间的程度 流程导向 绩效目标 职能导向 医院管理控制 流程与职能 职能导向与流程导向的区别 职能