第8讲：企业流程再造.ppt

第8讲：企业流程再造Business Process Reengineering 蔡三发 博士、副研究员 同济大学经济与管理学院 Outline BPR概念的提出 BPR实施步骤 BPR的得失探讨 BPR案例剖析 一、BPR概念的提出 企业流程再造是指以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发对企业流程进行基础性的再思考和根本性的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的提高。 ——M·Hammer J·Champy BPR是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计。 ——Davenport Short BPR就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础构架并以此为企业确立新的运作程序，从而最大限度地将信息技术的开发能力发挥至最大。 ——Venkatraman 对企业运行进行根本性的再思考，对其工作流、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计。 ——R·B·Kaplan L·Murdock “科层制”管理的优点 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择 电子商务时代对“科层制” 提出挑战 “科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向； “科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。 无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场； 科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应； “科层制” 组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度； “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。 BPR 理论的基础 定义 四个核心内容 BPR需要再造传统组织？ BPR结果：建立扁平化组织 BPR的主要原则 BPR的一个经典案例 BPR的一个经典案例（流程） 业务重组的成果 二、BPR实施步骤 BPR 实施步骤图 第一阶段:重组准备 重组时机选择 实施BPR的时机选择 组织BPR与ERP应用中高层培训 建立项目组 制定项目计划与IT发展规划 制定IT技术方案 第二阶段：流程识别 各业务流程的优先级分布 第三阶段：流程重新设计 渐进改良的重点内容 新流程的一些特点 第四阶段：重构组织 第五阶段：技术方案 第六阶段：流程转换 三、BPR得失探讨 得失探讨 1、错误选择重组的时机和条件； 2、错误选择流程重组的环节 ； 3、将大量时间化费在现有流程描述上； 4、忽视自上而下的领导和自下而上的变革 ； 5、错误理解IT（信息技术）在BPR中的角色 ； 6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点； 7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月； 8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工； 9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务； 10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。 四、BPR案例剖析 案例1 A公司销售处理过程: 案例一：A公司销售流程 分析现有流程运营 工作效率低下，订单完成周期长 无人监察全过程，无人对全过程负责 组织僵化、缺乏柔性 忽视顾客满意度 组织机构臃肿 销售成本高 案例1： A公司销售流程的变革 案例1： A公司销售流程的变革 结果 案例2：IBM信贷过程的变革--原来的流程 IBM信贷过程的变革--变革后 IBM信贷过程的变革--变革效果 案例3：某电信企业客户服务流程--变革前 存在的问题 某电信企业客户服务流程--变革后 引起的变革 重新设计流程 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置