第九章 企业战略评价与控制.docx
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第九章 战略控制与战略管理.pptx
2025/3/91第九章战略控制与战略管理
2025/3/92总体战略总体战略又称之为公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业目标，选择企业可以竞争的领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项业务能够相互支持和协调。
2025/3/93一、总体战略的主要类型总体战略分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。（一）发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求的企业在现有战略的基础上向更高一级的方向发展。发展战略主要有三种：一体化、多元化、密集型战略；
2025/3/941.一体化战略
1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品和服务，沿
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第九章战略评价ppt.ppt
第 九 章 战 略 评 价 * Strategic Management for Public Sectors 公共部门战略管理 公共部门战略管理 第九章 战略评价 1. 战略评价的几种不同界定 （1）对战略方案的评价 （2）对战略实施结果的评价 （3）对战略实施全过程的评价 1. 战略评价的几种不同界定 （1）对战略方案的评价 （2）对战略实施结果的评价 （3）对战略实施全过程的评价 2. 公共部门战略评价的价值追求 公共管理追求的是公共利益，因此，公共部门的战略评价不仅要看其效率，更要其在多大程度上实现了公共利益和社会公平。 公共部门战
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第九章内部控制评价.ppt
第一节 内部控制评价概述 内部控制评价概述 内部控制的有效性，是指企业建立与实施内部控制对实现控制目标提供合理保证的程度。 第二节 内部控制评价的组织与实施 第三节 内部控制缺陷的认定 案例9-3 兰花岗矿务局内部控制系统评价案例 兰花岗矿务局是年产1000万吨煤炭的大型煤炭工业企业。根据审计署下达的2002年度审计项目计划安排，驻煤炭部审计局于2002年6月27日至7月6日，采用内部控制制度评价方法，对兰花岗矿务局2001年1月至2002年6月的营业收入及应收账款管理控制系统进行了就地审计。 在实施审计过程中，审计组找出了企业内部控制制度上的薄弱环节和控制流程图上的
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第九章内部控制评价讲解.ppt
对内部控制需要经常展开评价,在实际工作中可以采用定期与不定期相结合的方式。 对外报告一般采用定期的方式,即企业至少应该每年进行一次内部控制评价并由董事会对外发布内部控制报告。 内部报告一般采用不定期的方式,即企业可以持续地开展内部控制的监督与评价,并根据结果的重要性随时向董事会(审计委员会)或经理层报送评价报告。 （三）内部控制评价报告的披露与报送 《企业内部控制评价指引》规定，企业编制的内部控制评价报告应当报经董事会或类似权力机构批准后对外披露或报送相关部门。企业应以每年的12月31日为年度内部控制评价报告的基准日，于基准日后4个月内报出内部控制评价报告。 内部控制评价 复习 思考题 谢谢大
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第九章战略实施与控制.pptx
企业战略实施与控制;教学目标：
1、掌握战略实施准备阶段的内容
2、掌握战略实施执行阶段的内容
3、掌握企业战略管理过程的评价和控制方法
教学安排：
课堂讲授＋案例讨论4节课;案例分析
——爱多神话的兴衰始末 ;当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题身陷牢狱，昨日的辉煌仿佛是一场梦。爱多企业，它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓。其产品曾经是全国城市市场占有率第一(1997年)；就是这个爱多，以2．1亿元人民币击败竞争对手，夺得中央电视台标王(1998年)；正是这个爱多，1997年位列中国电子百强企业第49名。爱多是20世纪90年代中国民营企业的典型代表，爱多身上有着中国民营企业的
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第九章 新创企业战略管理.docx
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第九章新创企业战略管理
一、新创企业战略管理的概述
新创企业战略管理是指导企业在初创阶段制定、实施和调整其长期发展方向的一系列决策过程。在这一阶段，企业面临着诸多挑战，如资源有限、市场不确定性高、竞争激烈等。根据《全球创业观察》报告，全球新创企业的平均寿命仅为3.9年，这凸显了战略管理在确保企业生存和发展中的重要性。例如，美国硅谷的新创企业如谷歌和Facebook，在初期都制定了明确的市场定位和产品战略，最终在激烈的市场竞争中脱颖而出。
新创企业战略管理的关键在于对市场环境的准确分析和对企业内部资源的有效整合。市场分析包括对行业趋势、竞争对手、潜在客户的研究，而资源整合则涉及资
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第九章 企业战略制定的方法.ppt
第九章 企业战略制定的方法 重庆大学经济 与工商管理学院 2006/05/14 战略制定的案例分析 —福特汽车公司的战略选择与演变 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。 (一)通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推
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第九章 企业及产品的成长战略.ppt
第九章 企业及产品的 成长战略 企业成长战略 产品生命周期战略 企业的成长生命周期 一体化成长战略 纵向一体化的利益 纵向一体化的风险 水平一体化的利益和风险 战略联盟 战略联盟是两个或以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成网络式的联合体。战略联盟是新时代组织边界模糊的产物。 战略联盟有以下特点： 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效 战略联盟的动因 战略联盟的选择 战略联盟有以下几种组建方式： 合资经营 研发与开发协议 定牌或代工生产 特许经营 相互持股 业务外包 战略联盟的注意事项 产品生命周期的战略过程 多元化：“巨人”的兴衰 1989年夏，毕业于深
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第九章 新创企业战略管理.pptx
创业管理学
第九章
新创企业战略管理
四川农业大学经济管理学院
2011年9月
;战略理论回顾;战略理论回顾;战略理论回顾;战略理论回顾;战略对新创企业的价值;战略对新创企业的价值;战略对新创企业的价值;战略对新创企业的价值;新创企业的战略选择;新创企业的战略选择;新创企业的战略选择;新创企业的战略选择;新创企业的战略选择;新创企业的战略选择;市场细分战略;评估成长将面临的挑战;评估成长将面临的挑战;评估成长将面临的挑战;评估成长将面临的挑战;评估成长将面临的挑战;评估成长将面临的挑战;评估成长将面临的挑战;;评估成长将面临的挑战;发展期的危机管理：关注现金流危机;评估成长将面临的挑战;评
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企业战略管理第九章.ppt
* 二、企业领导者的类型 1.开拓型领导 开拓型领导性格外向、思维开放，勇于创新，不怕风险，具有敢为天下先的工作精神。 2.征服型领导 征服型领导具有较强的自信心和竞争意识，对环境变化反应灵敏，创新能力强，敢于迎接挑战，具有出色的感召力。 3.冷静型领导 冷静型领导思维严谨、业务优秀、处事稳重，具有较强的原则性和良好的人际关系，善于处理各种复杂问题，能控制企业局面。 * 4. 行政型领导 行政型领导稳重而严谨，责任心和原则性强，富有涵养，人际关系好，严格照章行事，具有较强的
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第九章企业内部控制规范.docx
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第九章企业内部控制规范
一、内部控制概述
(1)企业内部控制作为一种管理工具，旨在确保企业目标的实现，提高经营效率和效果，促进合规经营，以及保护企业资产安全。根据我国《企业内部控制基本规范》显示，截至2022年，我国上市公司内部控制有效率达到85%以上，其中大型企业达到90%以上。以某知名互联网公司为例，通过建立健全内部控制体系，成功防范了超过50起潜在风险事件，避免了数亿元的经济损失。
(2)内部控制主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督五个要素。以控制环境为例，它涉及企业的治理结构、管理层的诚信和道德价值观，以及企业内部的政策和程序。根据我国银保监会发布的
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第九章控制.ppt
确立标准：对工作成效进行评价的关键指标 衡量绩效：通过衡量对指标的合理、有效性进行检验 矫正偏差：通过差距或偏差的确定，发现执行中的问题。 五、危机管理与控制 （一）危机 危机是一种对组织基本目标的实现构成威胁，要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发事件或情境。 危机的特征：（1）突发性 （2）严重破坏性 （3）紧迫性 （4）信息不充分 （5）资源严重缺乏 危机的发展过程：（1）危机前兆阶段 （2）危机爆发阶段 （3）危机持续阶段 （4）危机解决阶段 （二）危机管理 危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除
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第四篇 战略实施与控制 第九章企业组织结构与战略.docx
第四篇
战略实施与控制
第九章企业组织结构与战略
学习目标：
1.理解战略与组织结构之间的关系;
2.理解组织结构设计的原则;
3.能够阐述典型的组织结构的特点及其优缺点；
4.能够分析企业组织结构的适应性；
5.了解组织结构的演变趋势。
B·加尔布雷斯和爱德·劳勒认为，对公司（企业）从“长远来看，除了组织和管理能力，不存在能够长久保持的优势。”这一点基本是是一种共识，也即组织对公司来讲在发展方面是基础性与决定性。但是组织的优劣评判来讲应该说其准则在于对战略的适应性，组织对战略适应性的关键又在于组织结构。
在战略管理中，战略实施的主体是人或由人群结成的组织，要实现企业战略需要一个能够支撑战略实
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《内部控制》第九章内部控制评价.ppt
第一节 内部控制评价概述 内部控制评价概述 内部控制的有效性，是指企业建立与实施内部控制对实现控制目标提供合理保证的程度。 第二节 内部控制评价的组织与实施 第三节 内部控制缺陷的认定 案例9-3 兰花岗矿务局内部控制系统评价案例 兰花岗矿务局是年产1000万吨煤炭的大型煤炭工业企业。根据审计署下达的2002年度审计项目计划安排，驻煤炭部审计局于2002年6月27日至7月6日，采用内部控制制度评价方法，对兰花岗矿务局2001年1月至2002年6月的营业收入及应收账款管理控制系统进行了就地审计。 在实施审计过程中，审计组找出了企业内部控制制度上的薄弱环节和控制流程图上的
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第九章 人力资源规划的评价与控制2013.ppt
第九章 人力资源规划的控制与评价 第一节 概述 1.评价 是一门技术 是一个过程 是一种权威性判断 2.控制：跟踪、监控；调整 实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。 注意：控制内含评价（是评价的自然延续），即要进行规划的控制先要将关键控制点与控制基准进行判断、比较（评价），然后才能采取控制措施(纠偏)。 一、基本概念 1.人力资源规划评价 将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的结果进行比较、判断和分析的管理活动。 2.人力资