企业考查考察报告.doc

蒙牛考察报告 ----梁现伟2004.3.26 一 蒙牛发展态势 蒙牛公司在1999年由原伊利公司的销售副总牛更生创立，采用“先建市场，后建工厂”的策略 ，通过为合作方出标准，出技术，出品牌的虚拟联合，盘活了7.8亿资产，迅速在全国确立蒙牛的品牌。 在2001年确立了到2006年销售收入达到100亿元，到2004年实际销售额已经突破92亿。目前蒙牛冰淇淋有9个工厂，分别是内蒙和林事业部，沈阳事业部，山东泰安事业部，河南焦作事业部，当阳事业部，金华事业部，山西事业部，天津事业部，正在筹建的马鞍山事业部，这样东西南北中都有工厂，产品能够辐射到全国的每个角落。 二 马鞍山工厂介绍 马鞍山工厂总投资3亿元，占地200多亩，2004年10月开工，5月10日可投入生产，工厂有26条生产线，其中12条大申的18排长槽线，6条18排的浦园长槽线，生产能力是20000支/小时，2条上海海耶的12排长槽线，兼当终试用，4条大申的双托盘切割线，2条2.5吨的双螺旋隧道，26生产线的产量是750吨/天。 整个车间是一层排布，按冰淇淋的工艺特点分区布局，依次是混料区，老化区，成形区，外包装区，冷库区，布局合理紧凑。混料区有三套混料系统，两套是海耶全自动的混料系统，一套是半自动混料系统，混料系统投资1亿。其中全自动混料系统比湖州的还先进，全部原料采用自动投料，粉料用自动提升机，从原料间直接输送到混料缸里，并且自动计量。 冷缸配备了100只，容量从3000升到6000升。紧挨着冷缸的是44台凝冻机，有大申的1000升凝冻机和2000升的海耶凝冻机。成型设备分三个区，其中10条长槽线是一个区，另10条长槽线是一个区，这两个区分布车间两侧，中间是切割线和2条隧道。每两条长槽线紧挨在一起，由一班人员操作，生产同一品种，每个岗位的人员数量相当于我们一条设备的人员数量，这样可以大大节省劳动力。车间里的自来水管，蒸汽管，气管，盐水管，冷却水管都走地下 ，这样车间显得很美观，也方便车间的卫生工作。两条长槽线中间设地沟，两条线的水都排在中间的地沟里，地面上不积水，整个车间显得干燥卫生，可避免霉菌的生长。 有专门的外包装区，在这里装箱，然后通过输送带送到缓冲区。缓冲区的温度是0度，在这个区域进行堆垛，然后进入后面的两个冷库里。两个冷库分布在车间的两侧，每个冷库面积是2500平方，冷库高26米，是搁架式的立体库，采用提升机作业。 三 有关产品开发 开发模式不同于我们，完全由开发部自行策划方案，市场部不参与产品开发，市场部只负责新产品的推广。总工程师领导开发部，开发部下配备多名工程师，每位工程师配备三名实验员。工程师负责信息的收集，外界的联系，方案的策划，配方的设计，具体的试验由实验员负责。总公司有专门的设备部，专门负责设备的改造，开发，新设备的引进。他们还采用买断专利，买断别的厂家产品的方式，如果发现市场上有比较好的产品，他们会与厂家商谈，买断厂家的产品，甚至与厂家利润分成，今年的随便转就是从东北一个小厂买过来的。 蒙牛公司在产品开发上很善于利用社会的资源，不仅表现在买断别的厂家的产品上，他们还在马鞍山工厂建立专门的实验室，是专门给原料供应商用的，他们欢迎原料厂家到工厂做实验，为他们提供方便，这样蒙牛公司可以充分发挥原料厂家的技术力量，为蒙牛公司开发新产品所用。利用社会资源，其实蒙牛公司快速发展的法宝。想当年，牛更生从伊利出来时，只有100万元，通过原来部下的集资，也只集资 1000万元，当时无奶源，无工厂，无品牌，无市场，靠得就是利用社会资源，利用人家的工厂，采用虚拟联合的方式，通过为合作方出标准，出技术，出品牌的虚拟联合。通过一年的合作，他们打开了市场，有了原始积累，开始建立自己的工厂。发展到后来，借社会资源成为蒙牛公司发展的模式，如拉供应商入股，利用经销商的销售渠道，到2003年开始利用全球的资源，寻求国外的资本来投资，一下子壮大蒙牛的资金实力，为蒙牛公司快速的发展奠定了资本的基础。 四 蒙牛的管理 蒙牛的管理一个字，就是严。 他们采用的是军队式的管理，管理严格，处罚严厉。新员工进厂，要经过半个月的军训和企业文化的培训，让新员工接收蒙牛的文化熏陶，完全接收蒙牛的文化，只有通过严格的考试，员工才能上岗。 以下几点，可以看出蒙牛公司的管理风格 工人上班时必须排队进车间，在车间里不能嘻笑，说话，如果一时没事，不能离开现场，必须排队立正带命。 3.8复命制 各事业部处长以上，合作分公司经理每人每天早晨8点前将前一天8小时的工作内容用80个字进行总结发送，每少一个字，扣10元，复命迟到一次扣10元，中午11：00前未复命，扣50元 3每个月经营例会上决定的事，每有一项没执行到位，不管有任何理由，扣50元