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让工厂同步 案例分析 背景介绍 在汽车制造业的个性化生产越来越明显的时候，作为跨国的汽车传动总成制造商的Mirong公司受到了严峻的挑战，由于客户的个性化要求越来越多，那么就会产生大量的订单，而交货期则成为了关键因素。之前Mirong公司与他的供应商之间结成紧密的合作伙伴关系，但是现在由于个性化的生产直接改写了汽车制造业的生产模式：小批量，快节奏的生产要求让Mirong这样的零配件、总成厂商，感受到了制造业“紧追客户需求多样化的步伐”在加快。 个性化订单 增多 订单增多 交货期 伙伴关系 新生产模式 小批量，快节奏 感受到了制造业“紧追客户需求多样化的步伐”在加快。 供应商 M(总成厂） 其他1 其他2 其他3 供应商 供应商 推 总装厂 优缺点分析 优点： 1.传统的大规模制造有充裕的时间与合作伙伴“协调”。 2.大宗合同使得供应商与生产商合作紧密，供应商集中精力于“如何制造”。 缺点： 产品库存过高 。 忽视流程，总体效益降低 。 信息沟通不及时，流程间断，无法快速反应。 存在浪费（过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷等）。 全过程质量偏低，产品有大量的质量问题。 没有基于顾客真实需求的拉动生产模式。 未形成精益供应链。 提出建议 Mirong公司在改造产业链模式应该把握两点：一个是以总装厂为核心的供应链一体化组织形态能否通过其他的组织方式得到转变。第二个是如何通过面向精益化制造模式和供应模式，取代过去的大规模制造和滞后供应。具体措施是： 1.主要考虑“生产什么”为同时考虑“生产什么”和“何时生产”，即通过建立推拉式模型来改变生产计划混乱的瓶颈。我们可以采用生产过程的部分预测和部分需求通过需求反馈来组织生产。把生产环节的定制化环节延迟到供应链的下游，使其更适应消费者需要。同时通过对上游的模块化和标准化生产提高预测的精确度，增强采购运输的优势。 ? 2.在ERP系统的基础上，建立以供产双方信息共享的SCM系统。制造商发展以预测为基础的生产排程，并按照日常生成成品，生产排程根据需求的改变做出调整，然后通过SCM分享与供应商之间的生产排程，客户订单信息，同时传送变动信息。供应商据此建立MRP方案，建立补货方案，在库存达到一定的低水平后向制造商准时供货。通过这种方式以期降低库存水平和提高运营效率。 3.改变大规模制造供应模式为精益制造模式。过去的制造和供应模式主要是通过规模化来达到物流总成本的集约化和商品单位成本的下降。然而这种大规模制造模式在带来了一定生产率提高的同时也暴露了一系列弊端，首先大批量生产会形成大量的库存、设备和人员；消耗，增加企业负担。其次，由于定制化程度高，市场信息变动日益频繁，大规模生产导致的错误无法得到立即更正，增加了生产的浪费，总体效益降低。精益化生产供应通过小批量生产及时调整生产错误，储备较少的库存，可以很大程度上做到准时准确生产。 4.改变传统的供应伙伴关系为精益供应下的新型伙伴关系。在大规模的生产方式下存在两种关系模式，即竞争和合作。竞争的关系策略下，注重短期的合作，双方间缺乏互信，不愿沟通，信息保密。合作的关系策略则注重长期合作，其特点为互相信任，形成战略联盟，信息共享。这两种模式各有优缺点，竞争的关系下，信息闭塞，双方关系紧张。而合作的关系又很容易导致供应商缺乏竞争意识变得懈怠。 精益供应模式下的新型伙伴关系则基于合作模式的灵活调整，对一部分非战略性的部件通过竞价的方式刺激供应商之间的竞争。对于战略部件的供应则分包给一系列稳定的供应商，这些供应商与制造商共享信息平台，共同为供应链整体的优化努力。 总结 现在汽车制造业的生产模式供货要求是小批量、快节奏的，也就是所谓的个性化生产。而这种模式必须要解决许多不确定性因素 ，比如 “何时生产” “制造什么” 和 “何时制造”等前面也提到。可以通过建立推拉式模型来改变生产计划混乱的瓶颈。而在顾客下单后，供应商和制造商之间的信息可在建立的以供产双方信息共享的SCM系统中传递。 对供应链改造提到最多的就是精益制造，精益制造，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。个性化制造便是小批量生产，正好可以应用到精益制造。小批量生产的优势在于比大批量生产成本更低，原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。 精益制造总的趋势是，生产线越来越短，越来越简，设备投资越来越少；中间库存越来越少，场地利用率越来越高，成本越来越低；生产周期越来越短，交货速度越来越快；各类损耗越来越少，效率越来越高。可见，实现柔性