全力打造具有首都特色的新型城供销社北京供销合作总社近年来.doc

PAGE \* MERGEFORMAT12 — 供销合作社综合改革试点经验 推广培训班经验交流材料之一 全力打造具有首都特色的新型城市供销社 北京市供销合作总社 近年来，北京市供销合作社按照“再改革、快发展，做大做强新型供销社”和集团化发展战略，不断深化供销社综合改革，特别是在贯彻落实中共中央、国务院《关于深化供销合作社综合改革的决定》、全面深化供销合作社综合改革工作电视电话会议及北京市政府《深化北京市供销合作社综合改革实施方案》的过程中，不断加快工作节奏，增强综合改革力度，夯实社有企业经济基础，拓宽经营服务领域，各项事业取得了长足进展。 北京是国家首都、特大型国际大都市，农业GDP不到1%，“大城市，小郊区”的特点决定了我们必须因地制宜做好供销社改革发展这篇文章。按照习总书记视察北京讲话和首都政治、文化、国际交往、科技创新“四个中心”定位，率先实现城乡一体化的目标，加快疏解非首都功能，构建“高精尖”经济结构，打造国际一流的和谐宜居之都等首都发展方向和目标，北京市社在坚持“为农、务农、姓农”宗旨的同时，主动抢抓机遇，加强结构调整，优化产业布局，强化资本运作，积极打造面向城乡的综合服务平台，向着“集团化、品牌化、高端化”方向不断迈进。目前，已初步实现由传统供销社向新型供销社的转轨，具有首都特色的“高精尖”新型城市供销社的基本框架已经形成。 我们的主要做法是： 一、从基础做起，改体制、改机制、改制度 一是实行集团化管理体制。按照北京市委市政府和市国资委党委指示精神，经全国总社同意，北京市社参照现代企业制度，对管理体制进行了调整，实行了理、监事会内嵌法人治理结构的管理体制；常务理事会为日常决策机构，下设主任执行层实施各项经营管理活动。在此基础上，大力开展“一改两化”，即以改革为核心，实施股权社有化和管理集团化。世纪之交，社有企业按照《公司法》相继进行了整体改制，就建立现代企业制度而言具有重要历史意义，但运行到若干年后，也出现了诸如市社与小股东利益取向不一致，小股东想分红、大股东想发展；在岗人员给不在岗人员打工；经营管理团队有的持股、有的不持股等一系列问题。为改变这种现状，市社利用一年多的时间，把全系统所有自然人的股权全部收回，完成了第二次股份制改造，基本实现股权社有化，为企业下一步改革操作奠定了基础，同时也体现了北京供销人识大体、顾大局的良好素养。在集团化改革过程中，市社将直属企业按照业务类型进行梳理，合并同类项，以资产关系为纽带，以独资或绝对控股的方式，将原来的21个直属正处级单位整合为目前的12大经营集团，同类型业务集中到一个集团来做，实现了人、财、物的集约使用和战略一体化、管理一体化、功能一体化、文化一体化，为社有企业向着“高端化、专业化、品牌化”发展和“做大做强”，甚至为今后实现全市供销社上下贯通、一体化运行发展提供了体制保证。 二是理顺供销社与社有企业运行机制。市社作为社有企业实际控制人，通过其全资设立的投资管理中心行使法人出资人职能。集团化后，决策权力上移，强化集权管理，企业特别是社有独资企业“三重一大”事项由市社常务理事会决策，并实现市社机关由“机关控股”向集团总部管理模式的转变，并根据业态、业务板块发展，调整并设立专业职能部室，确保各项业务均有主管部室对口实施专业化管理，强化了资源统筹和一体化运作。为有效实施各项决策管理和专业化管理，市社常务理事会下设预算管理、资产管理、薪酬与绩效考核、金融决策四个专门委员会，并授予金融决策委员会对金融、类金融业务进行全权决策，保证这一专业性很强的业务运行效率与业务要求匹配。与此同时，各集团通过实行集团化管控模式，坚持效率优先，尽可能实现管理扁平化。每年，市社党政重点工作均以“折子工程”的形式，明确牵头领导、主责部门、协办单位和部门，倒排工期、加强督办、确保落实。 三是建立市社集团化管理制度体系。修订完善市社管理制度体系，进一步明确了市社与所属企业之间涉及人、财、物、事等各方面责权的界定，梳理了各项业务流程，形成了较为完整的、具有集团化管理特征的制度体系，为实现各司其职、各负其责、权责分明、管理到位的目标奠定了基础。继2014年7月梳理完善144项管理制度，编辑第一册集团化《管理制度汇编》的基础上，今年，结合上级关于企业党委会“把方向、管大局，保落实”和细化、量化“三重一大”决策制度的有关要求，新一轮制度修订完善工作正在加紧进行，第二册《制度汇编》将在年内编辑完成，使市社集团化管理体系日臻完善。 二、利用现代手段，大力开展管理方式创新 市社通过采用信息化管理等现代手段，加强信息化平台建设及应用，不断强化集团化管控，市社OA协同办公系统、财务管理系统、结算和预算管理系统、资产管理系统、人力资源管理系统、大宗商品交易ERP管理系统等相继上线或升级运行，实现了对直属系统“横到边、