第七章综生产计划.ppt

第七章 综合生产计划 第一节 计划管理的一般概念 第二节 综合计划策略 第三节 MTS企业年度生产计划的制定 第四节 MTO企业年度生产计划的制定 第五节 收入管理 第一节 计划管理的一般概念 计划管理的概念 企业计划的层次 生产计划的层次和计划指标体系 制定计划的步骤 生产能力 一、计划管理的概念 计划管理：按照计划管理企业的生产经营流动。 计划管理过程： 编制计划 执行计划 检查计划 改进计划 二、企业计划层次 计划的层次 计划的类型 战略计划/战术计划/作业计划 短期计划/中期计划/长期计划 具体性计划与指导性计划 三、生产计划的层次和计划指标体系 生产计划的层次：是战术性计划 综合生产计划 产品出产计划 生产作业计划 综合生产计划 综合生产计划 Aggregate plan for production 是实现企业生产经营目标的重要计划 又称生产计划大纲 是编制生产作业计划的纲领性文件 是各种职能计划的重要依据 生产计划指标体系 品种指标 产量指标 质量指标 产值指标 出产期 四、制定计划和步骤 确定目标 认清现在 研究未来 制定计划 计划的权变因素 制定计划的步骤 计划的步骤： 外部环境分析 确定目标 制定规则 制订行动方案 内部资源评价 滚动式计划 将计划期分为若干阶段 第一阶段为执行计划 详细 以后阶段预计计划 粗略 五、生产能力 生产能力是指企业的设施，在一定时期内，在先进合理的条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。 设计能力：应当达到的能力 查定能力：核实的能力 现实能力：计划期内可达到的能力 具体产品、代表产品和假定产品 具体产品：表示大批大量、品种单一的生产能力； 代表产品：表示大批生产、品种若干的生产能力； 假定产品：表示多品种、中小批量的生产能力。 生产能力与生产任务（负荷）的平衡 将生产任务与生产能力进行比较； 按比较结果采取措施； 计算生产能力利用指标 注意：废品和无效时间的扣除 未能及时开发海外市场和利用国外的生产条件。直到70年代末才开始加入海外竞争，把大量自行车转移到日本进行生产，而此时台湾的自行车已经在价格上击败了日本。 81年工人罢工，管理当局不是谈判而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人，条件是在美国市场上以施温商标经销巨人产品。 84年，巨人每年交付70万辆，占施温销售额的70%。 92年，巨人和大陆的公司，已经在世界上占据统治地位，每10辆有7辆以自己的商标出售。而施温的市场份额已经跌落到5%，10月开始申请破产。 第二节 综合计划策略 一、处理非均衡需求的策略 二、影响需求的策略 三、反复试验法 一、处理非均衡需求的策略 解决能力与需求的矛盾是综合生产计划的一个基本问题。 处理非均衡需求有三种策略 改变库存水平 改变生产速率 改变工人数量 （一）改变库存水平 这一策略的中心思想是：生产速率和工人数量不变，通过库存适应市场需求的波动。 此策略会存在哪些弊端？ 产生较高的库存费用 破坏准时制生产 可怕的产品升级和技术升级的冲击 （二）改变生产速率 这一策略的中心思想是：生产速率与需求速率匹配。 市场需求多少就生产多少 采取准时制生产，减少库存 生产任务重时：加班加点、外包、外购 生产任务轻时：减少生产 问题是生产不均衡 （三）改变工人数量 这一策略的中心思想是：需求大时增加工人，需求小时裁减工人。 此策略会存在哪些弊端？ 队伍不稳定：技术工种、熟练工人 质量和管理不稳定 市场需求量大时不容易雇用到工人 二、影响需求的策略 直接影响需求的策略 此策略是在需求低迷时，采取广告、促销、推销、折价等措施促进销售。 暂缓交货（back ordering）策略 此策略是在承接产品/服务订单大于生产能力时，在客户愿意等待的前提下，采取的销售策略。 三、反复试验法 反复试验法（the trial-and-error method ） 又称试错法，是通过直觉和经验得出可行数据的一种方法。 仅改变工人的数量 仅改变库存的水平 混合策略 第三节 MTS企业生产计划的编制 备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。确定了品种和产量则可以计算出产值。 一、品种和产量的确定 二、产品产出计划的编制 一、品种和产量的确定 （一）品种的决策 象限法 市场调查—市场引力 企业能力—企业实力 收入利润顺序法 利润大小顺序 收入大小顺序 产量的决策 线性规划法：求得在一组资源约束下（生产能力、原材料、动力等）各种产品的产量，利润最大。 N种产品品种；M种资源约束。 二、产品出产计划的编制 确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划。 大量