关于加强电网企业内控体系应用的思考.doc

关于加强电网企业内控体系应用的思考 　　摘要：本文侧重从电网企业内控体系应用的角度入手，分析内控体系应用中存在的问题，并结合内控相关理论和企业应用实践分析问题原因，最后提出解决内控体系应用中相关问题的具体措施。 　　关健词：电网 企业 内控体系 　　内部控制已成为企业管理的重要组成部分，国内外很多企业经营失败或营私舞弊现象，大多与企业内部控制不完善或没有得到有效执行有很大的关系。正因为很多企业对内部控制建设的不重视，或者内部控制的执行不力，使企业不能及时防范或应对风险，管理出现重大缺陷。因此，建立有效的内控制度体系，尤其是加强内控体系的应用执行，对企业的生存与发展具有重大意义。 　　一、内部控制的基本概念 　　《企业内部控制基本规范》指出，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制目标定位于五个方面，包括：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。同时，基本规范确立了企业建立并实施内部控制的五项基本原则，包括全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。其整体架构主要由内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五项要素构成，为企业建立和实施一个权责明确、制衡有力、动态改进的内部控制管理过程体系指明了方向。 　　电网公司作为大型央企，按照国资委《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号）要求，已完成内部控制体系的建设， 通过强有力的组织架构、周密的实施方案、多批次的培训宣贯、有效的监督评价策略，形成一整套完整业务管理制度体系和标准业务流程并落地实施，内容涉及电价管理、资产管理、工程管理、采购与付款、资金监控、产权管理、财务核算、预算管理等多方面内容，涵盖200多项标准流程，每项标准流程都明确了其岗位职责及关键风险点，便于省、市、县各级单位遵照执行，更加有利于公司开展内部监督检查，发现内部控制中存在的缺陷，有利于推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从职能条块化管理向全流程管理转变，进一步强化和规范企业经营管理，提高公司经营风险防控能力。然而，内控体系的执行涉及面广、牵扯公司上上下下多部门通力配合，在实践操作中总是会伴随各种新的问题产生，如何面对与解决这些问题，使内控体系更好的执行，迫切的摆在了我们面前。 　　二、电网企业内控体系应用存在的问题 　　（一）内部环境尚需完善 　　内部环境是企业建立与实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境影响着企业内部控制的方方面面，企业如果没有良好的内部环境，内部控制就会形同虚设。 　　企业的业务流程和控制方法是内控的核心环节，而流程的控制要求企业部门设置、岗位设置、职能描述和人员配置合理有效。电网公司从上至下，已经建立了完整的标准业务流程体系，同时明确了各岗位职责等，然而在实际执行过程中，尤其是基层供电局，往往会因部门及岗位设置不完善、人员编制少、配置不到位等原因，导致内控流程执行流于形式。比如有的单位只有一名会计人员，承担预算管理、融资管理、资金监控、付款审批等多个岗位职责，达不到内部牵制的内控要求；有点单位则是授权机制不合理，专责越权使用主任的权限进行系统业务审批现象时有发生。 　　（二）内部控制制度体系不够健全 　　众所周知，内部控制的五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五部分是相辅相承缺一不可的，任何厚此薄彼的行为都可能导致内控执行不到位，一套完整的内控制度应是涵盖五要素的闭环管理过程。电网公司各级对内控流程均做了全面梳理和优化，建立了高度统一的标准化体系，然而，标准体系能否有效执行不发生较大偏差和风险，关键还在于信息沟通是否通畅、执行监督是否到位，即基层单位是否能及时有效获得上级单位或总部对于内控的新要求、单位内部横向沟通是否及时到位、业务部门是否建立专门的内控信息纵向沟通渠道等。问题就在于，沟通的不通畅导致基层单位关于内控的差异化要求得不到有效反馈和处理，建立的内控体系可能从开始就已脱离了基层单位生产实际，再加上基层单位没有自身的内控监督机制，仅靠上级单位的通知文件，难免成为应付工作流于形式。 　　（三）内控专业人员储备不足 　　再完美的制度，要想落到实处，最终还是离不开人这个最要求的元素。内部控制也是一样，内控体系的建立、推广、宣讲、评估与监督等各个环节，都需要有一支理论水平高、专业知识强、具有一定实践能力的队伍来推动。然而，实际在执行中，大部分内控的领导机构、实施机构等都是由领导人员及会计人员兼任，一方面领导人员工作繁忙无暇潜入研究内控理论，另一方面，会计人员对内控也是略懂，达不到传