绿城集成本管理体系培训（综合）52p讲义资料.ppt

动态成本预警 动态成本预警(两种方式） 动态成本变化超过如下额度时（两者中的任何一个），启动预警机制。 预警通知书与解除 预警触发后，系统发出《动态成本预警通知书》，责任部门填写原因及措施，执行总经理审批后消除。 预警触发后，原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。 动态成本强控 动态成本强控(两种方式） 动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制。 强控报告与解除 强控触发后，原合同及变更所有流程流程暂停； 系统发出《动态成本强控报告》，由责任部门填写原因及措施，集团核查并认定责任，总经理审批。 审批通过后，强控状态解除。 动态成本月报和现金流量月报 前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入 集团动态成本分析处理机制 造价咨询公司总部汇总各项目动态月报，形成《集团工程动态成本分析报表》，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。 设计变更 现场签证 市场价格 档次调整 无效成本 面积变化 预估偏差 结算调整 政府政策及其他因素影响 无效成本管理的作用 培养、提高全员成本意识； 分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本； 归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高； 寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考； 减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。 无效成本原因及分类 无效成本管理-无效成本分类 作业环节 无效成本产生原因 现象表现 设计 设计失误 对设计效果把握不准 ①拆除和重建 ②后期加固与补强 ③资金浪费 ④拆除与重建 设计变更下达不及时 材料、施工工艺选择不当 多工序设计图矛盾 装饰设计未结合建筑现状 招标 招标文件编制 合同条款有误，经济标编制出现失误 多承担费用 施工 施工准备 使用周期短的高标准临设 临设拆除与重建 施工过程 施工安排失误 赔偿与维修费用 工程质量管理不善 拆除与重建、返工导致费用大增 合同执行 拆分合同工作内容未及时签订补充合同 总成本增加，却无法从相应单位扣回 维修 维修工作程序不到位 维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实 销售 销售承诺 展示资料有误 业主投诉引发赔偿 销售过程 改变房屋用途 拆除与重建 预结算 预算失误 合同价失实，工程款超付 结算失误 结算价不符，工程款超付 付款 付款失误 工程款超付 无效成本分析与考核 成本部统计无效成本，记录责任部门，纳入该部门成本管理考核中 无效成本措施 设计方案优化 加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更 确定合理的施工技术方案(降低废品率) 加强供应商考察 严格执行现场签证制度 加强培训，提高专业能力 加强部门间信息沟通 成本管理体系中端主要优化点及价值说明（5） 序号 优化内容 完善点 价值 3 战略采购 通过系统的规划战略采购系统，形成（规划-计划-单项策划-产品研究-潜在供方调研及评估-建立合作关系-采购实施-评估及激励）的闭环管理。 通过规范战略采购，有利于扩大战略采购的范围，并与优秀供应商建立更稳固的战略合作关系，更有利于保证产品品质、提升服务，降低采购价格。 非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作) 供求双方的合作方式 一般的买卖关系 稳定的供求关系 合作伙伴关系 战略联盟 机会主义 共享主义 长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、开发、联合成本 相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少 随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系 战略采购——供求双方的合作关系 分散采购 集中采购 战 略 采 购 战略采购——采购方式分类 从采购集中度和合作方式看，可以分为分散采购、集中采购、战略采购三类 类别 分散采购 集中采购 战略采购 合作方式 一次性的采购合作方式 集中多项目或一定周期内的采购需求批量采购 以长期合作方式提供优质产品及服务 实现方式 每个项目对单项产品/服务进行调研及技术研究，通过招标/询价确定供应商并签订合同 对于采购量大的标准化产品，确定采购列表，通过招标或谈判与供应商签订集中采购协议 基于历史合作或调研考察情况，在对产品/服务有充分熟知的情况下，与满足要求的供应商签订战略采购协议，供方实现资源倾斜，保证产品供应和服务质量 实施条件 不限 产品规模效应高，需求能够被整合，供应商具备相应范围内的供货能力 产品规模效应高，有具备条件的供应商，双方均有战略合作意愿 3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系 通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保障，促进长期合作，并获得价格优势。 方法