富士康的成长与管理模式(14页).doc

富士康的成长与管理模式 从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等– 强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂 目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手; 个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（Lenovo）和索尼（Sony）等; 消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等; 移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola）和苹果等 富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS（Electronics Manufacturing Services）厂商; 2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C2代工厂; 据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多 1 “富士康”是富士康精密工业股份有限公司（Hon Hai Precision Industry Co. Ltd.）所使用的品牌。本报告中“富士康”和“富士康”均指富士康精密工业股份有限公司及其下属企业。2 电脑、通信、消费电子产品 本文认为，三个重要的因素支持了富士康快速且良性的发展; 持之以恒地以“制造能力”为轴发展核心竞争力是富士康的发展战略; 良好的生产布局与行之有效的内部管理是实现富士康核心竞争力的两个重要方面; 贯穿整个企业文化的总裁领导风格是富士康集团取得成功的重要因素 本文通过对富士康的发展战略和内部管理方式的深入分析，重点阐述富士康的成功经验与启示，同时讨论富士康未来发展的潜在危机II. 始终以制造为核心的“三步走”发展战略第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力 富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段, 机械加工阶段, 和eCMMS（Component、Module、Move、Service）阶段– 在1975-1980年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力– 随着信息时代的到来，1980-1999年间，富士康进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大; 在此期间，富士康成立了化学电镀部门、采用CAD3/CAM4电脑辅助设计，并对新式设备进行了较大规模的投资; 通过不断提高模具精密度，富士康能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具– 随着1999年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合; 一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间; 三区制造：迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三