人力资源计划职业生涯规划.ppt

第七章 职业生涯规划管理 ——现代企业人力资源管理的前沿 我的未来不是梦 ;;员工职业生涯的途径大致可以分为四种类型：纵向职业发展途径、横向职业发展途径、网状职业发展途径及双重职业发展途径。;;职业生涯管理时代的到来 ;第一节 职业生涯概述;（1）内职业生涯;（2）外职业生涯;二、职业生涯规划;图2-1 职业生涯开发模型——将组织机构的需要与个人职业发展的需求相联系 ;职业规划主要内容;职业生涯规划的特点;类型;生涯发展的五个阶段;实现方法;核心竞争力;;2.职业生涯管理的作用;3.理论与现实的冲突：——职业生涯管理不重要吗？;几个可能的解释： ;理论与现实冲突的启示：; 三、 组织职业生涯规划;（一）组织的角色;2. 职业生涯选择阶段;案例分析： 美国惠普公司员工自我评价方法;3.职业稳定阶段;（二）管理层角色;（三）员工的角色;二、为员工铺好路：企业职业生涯规划管理的内容;组织机构内职业生涯开发活动的现有规模； 相应的范围、资源和责任； 职业生涯开发针对的员工群体或层次； 驱动组织机构职业生涯开发活动的原因和需要； 职业生涯开发是否或如何与人力资源组织和战略计划的制定相联系； 职业生涯开发工作的效能如何评估； 对有组织的职业生涯开发的预测和整体态度等。 组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的内容差异见下表。; 组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比 ;三、组织职业生涯规划的程序;组织职业生涯具体实施环节的核心——制定组织职业生涯途径（阶梯）;纵向的职业途径指员工在组织内逐步向上晋升的过程。 横向途径指通过横向调动发挥员工的潜力，在职位未提升的情况下增加工员满意感。 网状职业途径是指综合横向和纵向的一系列工作职务发展，它比传统的职业途径更能代表员工在组织内的进步机会。 多阶梯职业途径是为了解决受过技术培训且并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理岗位的员工而开发的一种职业发展方法。 双阶梯和多阶梯模式示例见下图2-3：;图 技术人员职业生涯双阶梯模式;双阶梯模式的企业的案例：;多阶梯模式#美国一家化工厂将技术轨道分三种：①研究轨道；②技术服务和开发轨道；③工艺工程轨道。#深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六种：软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成8-10种不同的等级。;新员工三重职业发展途径图 ;职业生涯多阶梯模式案例： ;表2-6 ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级;职业途径管理的困境：;（二）职业生涯途径设计步骤;组织的职业生涯管理失败的原因： 员工认为管理者不关心他们的职业发展； 员工和组织都没有充分意识到员工的需要和组织实际条件的限制； 职业计划实施中没有考虑到完成计划所需要的支持系统。 ;四、企业职业生涯开发的方法;2、脱产培训法 ;（二）企业的职业管理模式 ;五、职业生涯发展阶梯管理;六、因人而异：企业职业生涯的阶段管理;（二）企业的职业生涯中期阶段管理;2.分析与探讨——如何走出职业高原;面临下述“中年危机”问题的职员往往被称做进入了“职业高原”，即指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小，往往只能处于原地踏步的状况。 1.随年龄的增长，意识到自己的身体发生变化，甚至开始有衰老的感觉； 2.对自己的职业目标多少已经实现，多少将能够实现，已有清楚的认识； 3.开始寻找新的生活目标； 4.家庭关系发生明显的变化； 5.工作关系发生变化，对新员工的指导功能加强； 6.工作废退感日益强烈； 7.工作流动性下降，对工作安全的关注增长。 ;（2）职业高原的类型与原因;可能的解决途径：;另一种解决或阻止中年员工的工作废退现象的办法是通过让其参加各种研讨会、继续教育等形式促使其技能知识更新。 美国企业界对工程师的调查发现，防止废退现象还可以运用以下方法：给予挑战性的工作，进行阶段性的工作调整，经常中肯地交流，付给与业绩相对应的报酬及参与领导决策等。 ;（三）企业职业生涯后期管理;下岗时外部安置系统需提供下列服务：;2、退休预备社会化 ;四、职业生涯规划理论的发展沿革;1.职业生涯系留点理论的内涵;薛恩等人对麻省理工学院管理系的44名男性大学毕业生进行了长达10年左右的纵向跟踪研究。通过在1960年代早期这些人毕业以前以及1973年当他们已经在其职业发展中经历了10到12年之后所分别进行的采访面谈和态度调查。根据这些资料进行研究分析，结论是这批人在毕业时所持有的就业动机与职业价值观，与十多年后的实际状况——心理需求、就业动机、职业价值观和与之相关的实际岗位都有一定的出入。 薛恩指出，作为“自我概念”中最重要的“人对自身才能的感知