企業战略管理简答题.doc

简述题 1、简述战略管理的特点。（P12） 答：第一，战略管理具有全局性。 第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。 第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 第四，战略管理从时间上来说具有长远性。 第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。 第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。 第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 2、简述战略的“５Ｐ”的含义。（P30） 答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。 第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。 第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。 第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。战略也可自发地产生。 第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。 第五，战略是一种观念，强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。 3、4、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。 12、造成分散型产业的经济原因。（P213） 答：一般说来，造成一个产业分散的经济原因包括以下一些因素： （1）产业进入条件较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。 （2）多样化的市场需求。 （3）当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。 （4）产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，因此小企业具有很大的优越性。 （5）高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。 13、差异化战略、低成本竞争战略的制定方法及战略利益和风险。（P203） 答：（1）差异化战略的制定方法： 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响； 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性。 控制实施差异化的成本。 改变规则以创造独特性。 重构价值链。 ⑤ 检验差异化战略的持久性 战略利益：体现在以下几个方面： 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 ②顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。 ③差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。 ④企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度。 ⑤企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。 战略风险： ①面临实行低成本战略的企业的威胁。 ②买方所需要的差异化程度下降带来的威胁。 ③模仿者的威胁。 （2）低成本竞争战略的制定方法： ①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； ②了解和分析竞争对手的价值链； ③研究价值活动的成本形成机制 ④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势； 第一，控制成本形成机制， 第二，重构价值链。 战略利益： 第一，企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。 第二，面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力 第三，当强有力的供应商太抬高业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。 第四，企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。 第五，在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 战略风险：第一，新加入者有可能后来居上。 第二，技术进步降低企业资源的效用。 第三，丧失对市场辩护的敏锐洞察力。 第四，受外部环境的影响大。 14、简述战略与组织结构的基本关系及其具体表现？（P316、318） 答：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。 战略与组织结构的主从关系： 第一，管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 第二，只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 第三，组织结构抑制着战略。 第四，一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略。 具体表现：钱德勒发现美国工业企业在不同的历史发展阶段产生的战略，都有伴随战略形成不同的组织形式 第一，数量扩大战略阶段，与此相适应的是比较简单的组织结构； 第二，地区扩散战略阶段，与此相适应的是总部与部门的组织结构； 第三，纵向一体化战略阶段，与此相适应的是中心办公室机构和多部门的组织结构 第四，多样化战略阶段，与此相适应的是总公司本部与事业部相结合的组织机构格局。