关于企业文化与亚文化.pdf
文本预览下载声明
一家企业，如果业务正常，生意兴隆， 老板 讲自己的企业有如此这般的文化，或是如
彼那般的文化，估计企业 员工 都不会太计较。
但是，我们都知道主流声音与非主流声音的差别。
而比较术语化的称谓是企业文化（组织文化）、组织亚文化。
而亚文化如果引导得当，自然也是对组织非常有利。
反之，假装亚文化不存在，否认、忽略员工们的担心，则不利于员工士气。这也是为什么很
多研究 HR 的人，提醒企业不要轻易大规模裁员的根本原因——大规模裁员带来的不是降
低“离开员工的士气”，而是极大地损伤在岗的员工。
如果骨干员工不能得到明确的反馈， 得到正向的评价时， 就会认为 “下一个被裁的，就是我”。
所以， 如果说， 要提醒预防大规模裁员的话， 最合理的做法是： 招人时更加谨慎一些。
或者说，制定人员招聘的战略举措时，应该更加合理些。
员工的类型有很多，但企业一旦效益不佳，第一步离开的，往往是一些没有得到重用
的有技术背景、竞争对手希望得到的人员。这些人的离开对企业来说是有损害的。
那些岗位不重要、 不怎么干活的， 老板期望他们主动离开的那些员工， 一般都不会轻易离开，
宁可被老板花钱裁员。因此，矛盾由此产生。
事实上， 组织最最关心的， 是如何留住自己想保留的人才， 并让他们有归属感； 同时，
也期望顺势淘汰那些不称职、或工作量不饱和的员工。
有些老板甚至整个高管层都认为：企业文化花拳绣腿、隔靴搔痒，采取了不少措施，
花了不少钱，却不能带来预期的效应——越是急于看到“凡投入必有产出”的结果，如果
心态放不正，得出的结果恰恰相反——企业文化建设反成“功利心太强，像做秀而非出自
内心”，从而导致员工看穿老板的本意。
虽然，道理阐述出来，大家都明白。但就我亲身经历的数家企业（包括医院这类事业
单位、政府这类 管理 机构）经验来看， 组织文化不论你是否承认， 它都明确地存在着。 而且，
往往与墙上写的、网上公布的，有些出入。
但组织又不得不进行发布——有些组织虽然明智，就是时时提醒、时时奖惩——只有
将组织行为的持续规范纳入到企业文化建设中， 才有可能改造一个组织的文化与亚文化。 这
个组织提倡什么，反对什么，需要持续地进行关注、持续改进（借用“持续改进”理念、及
时奖励——及时惩罚不用我强调，基本上每个组织都能做到）。
组织文化的具体体现，是一个组织做事的方式方法。
例如， 腾讯公司遇到这件事，会如何处理，有一种方式； 而到了一家生产型企业如富士康的
生产一线， 会如何处理， 可能是另一种方式。 这两者的差别， 即我们心目中的组织文化的差
异。组织文化当然要适应不同的组织。但很多正向的理念，提法都是近似的。
一家 IT 企业，由于员工是由很多专业技术人才组成，有些专家型员工，比他的主管知
道得还多。 而如果采取准军事化管理、生产型企业管理方式， 成功的可能性会很低。而持续
不断进行人性化改革，则会减少员工诟病、减少为竞争对手培养人才——有一个例外：如
果这家企业能够培养出员工的自豪感，则会大大减少优秀骨干的流失。
一家企业，在某一时段，被自己的员工议论，很正常不过。
毕竟不是生活在上世纪 60 年代 70 年代，那时的“单位”既稳定又有权威，如果你隶属于
某一单位， 你的生老病死， 只要你不犯大错， 单位都会给你包了。 每家单位都是一个小社会，
既有食堂也有保育室照顾小孩，还有工会、妇联管老年人与女性员工。
即使是彼时，内部员工议论纷纷也是常见现象。
因为你无法堵住另一人的嘴， 所以，企业老板应该有足够的胸襟， 不必介意内部员工的议论。
同时， 有些话， 让自己的副手去讲， 反而会好过自己亲自讲。 这就是为什么董事长有时只强
调做事风格，而少对企业内部具体业务插手的原因。
创业阶段是一个比较难
显示全部