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如何培养公司接班人范文 社会中的政治和经济密不可分，在职场中职场政治和个人能力同样密不可分，职场的精英们个个有能力，懂政治。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力，职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。 企业要永续经营，除了要保持核心竞争力，就是有一批卓越的企业接班人。 对此，企业通常有三种选择。 第一，费尽心思地从外部招募那些千金难觅、身价不菲的明星人才; 第二，无所作为，自由放任，让企业的自然地发展，可能成长，可能衰退，也有可能淘汰出局; 第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。 以上三种方案，无好无坏，没对没错。 因为企业的价值观不同，使命感不同，都会直接决定行动的截然相反。但是，如果从节省外聘成本，提高员工能力和改善组织机制等角度来看，从内部员工中培养接班人更有战略优势。首先，预先找出合格的后备领导人才，无论是从长期来看，还是在危机时刻，都可以帮助企业满足各个级别上的领导力需求。同时，它有利于企业管理的连续性，使企业的战略执行、愿景建设都保持连贯，与预期中的变革保持协调一致。其次，培养企业自己的领导人的一个关键好处是在向企业员工传递了正面信息。从内部选拔人才可以助长士气，对于建立积极向上的企业文化很重要。而从外面聘请人才，花去的时间、精力不说，还极易诱发企业内部人心涣散，凝聚力不强，那些优秀的内部员工会因为得不到足够的发展空间，而最终选择离去;最后，有效发掘和培养企业的领导人才会提高股票价值，因为当前投资分析师开始通过关注公司遴选高管人才的程序来辅助决策、评估。 尽管很多企业都认识到了这一点，但都收效甚微。这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。在旧的接班人培养体系中，中高层经理为自己确定继任者，有时也为直接下属确定继任者，预估那些候选人什么时候会做好升职准备。人力资源部制定出一本名册或一系列表格，说明每个职位的后备人选和他们的准备情况。然后，找出那些没有后备人选的职位，反复开会讨论，想办法填补表格上的空缺。这个过程往往要耗费大量时间，而且没有任何实质性结果。为什么呢?因为，这样的接替规划常常脱离公司战略，表面上高管们是为企业寻找接班人，实际上是有意无意地找和他们一样可以在现任位置上做相同工作最好还有相同秉性的人。但是，有时候公司要执行新的战略，需要具备不同知识和能力的高管，有时候企业甚至完全不需要这个高管现任的工作。此外，传统的规划也很少关注员工本人的技能开发，大多数的精力放在了人员配置上。最糟糕的是，企业大多数的实际继任决策还是该体系以外做出的。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作