JFE与新日铁发展战略的竞争.pdf

管理理论与案例 □ 郭廷杰 JFE与新日铁发展战略的竞争 JFE控股集团公司和新日铁集团公司经营治理的 新日铁,并被媒体誉为 “合并重组的优等生”。具体指标 基本哲学、管理机构和内部控制等,可供我国钢铁企业 见表 1。 借鉴和参考。本文就这两个钢铁集团发展战略的形成 由表 可以看出,尽管 控股的钢产量和销售 1 JFE 背景及发展过程变化对企业实力的影响介绍如下。 额低于新日铁,比上年的增长幅度也小,但效益方面不 仅扭亏为盈,且超过了新日铁居同行业第一,而后者的 一、 借鉴新日铁的经验教训而 JFE 亏损却在加大。这充分说明JFE控股的发展战略在借 形成的发展战略,成效显著 鉴新日铁的基础上胜过了新日铁,初步归纳为以下几 点: JFE控股集团公司是由原日本大钢NKK和川崎 1.新日铁 1970年由富士制铁和八幡制铁合并而 制铁为与日本最大钢铁企业新日铁公平竞争,而于 成,为照顾合并前双方的利益,决定董事长和总经理由 年 月正式合并重组成立的。起因是 年新 2002 9 1999 双方轮流担任,经理级也由双方各出一半组成,而非选 日铁凭借其规模独大的优势,接受了日产汽车提出的 贤任能。这种制度坚持 年之久,自然影响公司领导 30 ,由于打 扩大钢材供应份额并大幅减价的 “日产冲击” 的决定和对中层干部的选用,特别是对非钢铁主业领 破原有的市场公平竞争秩序,并引起其他用户效尤降 导的选用更差,造成不应有的亏损。 价,给本已市场疲软、效益不佳的钢铁企业雪上加霜。 JFE对此认真研究后认为,一切应以合并后新公 在此严重冲击下, 和川崎制铁感到只有通过合并 NKK 司的最大利益为前提,不应过分照顾双方利益平衡而 成相当于新日铁的规模,进行公平的市场竞争,方是唯 影响选贤用能,关键是作好双方干部的交流和融合工 一出路。于是 年 月起开展了有关合并重组的 1999 12 作。于是从2001年起,开展了技术和人事交流,为合并 协商,初期由于双方股价差别较大不便立即合并,便认 后顺利组成统一管理的东日本钢铁厂和西日本钢铁厂 真研究其他企业合并中的经验教训,以制定自身的发 开展工作创造了条件。此外,针对新日铁以钢铁独大忽 展战略,为合并作好准备,终于在 年 月正式合 2002 9 视多种经营,致使影响了集团效益的教训,并针对 并为JFE控股集团公司。由于目标明确和准备充分,到 NKK以桥梁、造船等工程起家的特点,决定由主营钢 年 月末的 财年集团公司的效益即超过了 2003 3 2002 铁()和工程()的 个分公司组成日本()控股公司。 F E 5 J 表 1