万科的组织管控.ppt

* · * · 万科发展历史 1984 1991 1993 混沌期 （无明晰战略） 多元化期 （综合商社模式） 调整期 （战略导入） 84年公司成立，经营办公设备、视频器材 87年兴办工业 88年进入房地产 90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构 91年确定综合商社发展模式 93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务 97年转让下属万科工业 98年转让下属广告公司 2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务 2001 进入产业 1994年开始，减法：专业化 扩张阶段 （战略实施） 1984年开始，加法：多元化 2001年开始，乘法：规模化 99年转让下属万科贸易 96年转让下属怡宝蒸馏水 现在 2006年实现销售面积322.8万平方米，销售金额212.3亿元，比2005年分别增长39.3%和52.2%。 2007年实现销售面积613.7万平方米，销售金额合计523.6亿元，年销售面积同比增长90.12%，销售金额同比增长146.63%。 02年提出规范化，06年提出精细化，07年提出工业化。 2008年实现销售面积557.0万平方米，销售金额合计478.7亿元，年销售面积同比下降9.2%，销售金额同比下降8.2%。 · * · 万科的客户细分 · * · 万科的客户细分 社会新锐 望子成龙 健康养老 富贵之家 务实之家 青年之家 青年持家 小太阳 后小太阳 孩子三代 务实之家 中年之家 · * · 万科的产品系列 · * · 万科3+X区域定位 万科“3+X”的发展策略：即以深圳为中心的珠三角布局，以上海为中心的长三角布局，以京津为中心的环渤海地区，然后是成都、武汉等区域中心城市。做“3＋X”模式有三个因素：第一，这三个地区占国土的3%左右，但是提供了GDP40%以上的贡献；70%的商品住宅销售在这三个区域里，是中国最重要的住宅市场。第二，在一个区域内集约投资能充分发挥资源整合效率，比如万科在上海有足够支持公司在长三角区域设计的团队，而不是在每个地方都要有一个设计团队。第三，一些经济基数稍低的地区也具备着迅速增长的空间，因此万科选定其作为区域中心城市，如成都、武汉等，就是 “X”。 东部地区 中部地区 西部地区 万科区域定位 环渤海经济圈 沈阳、长春、大连、北京、天津 长三角经济圈 上海、无锡、苏州 珠三角经济圈 广州、深圳、佛山、中山 腹地中心城市 武汉、成都 · * · 万科集团 董 事 会 办 公 室 集 团 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 管 理 部 资 金 管 理 中 心 企 划 部 市 场 营 销 部 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 物 业 管 理 部 审 计 法 务 部 2006年之前万科集团的组织结构为专业化管理与决策总部，对下属公司采取深度操作管控模式 · * · 1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部。工程管理部主要职能：供方合同管理、区域战略采购、部品标准化、深圳公司采购管理、施工组织方案优化和质量管理。 2、常务副总主管万创和中山公司。 3、总经办职能：计划、信息、品质。 2006年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式 注：深圳城市公司组织结构 华南区域指导服务中心 · * · 万创公司职责 负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。对广州项目按深圳公司ISO操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设项目小组，具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人员至项目完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。 下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持和内部综合管理工作。 负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制进度，重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。 负责区域设计专业化体系的建设和管理。 · * · 金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监 总经理 设计总监 设计部 财务管理部 成本管理部 　 营销策划部 客户关系中心 营销总监 总经理助理 项目发展部- 物业公司　　 总经理办公室 魅力之城项目部 城市花园项目部 双水岸项目部 由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目经理部。 工程管理部 点评：1、万科对项目采取了弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。2、在各开发环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。3、这种模式较强矩阵而言，