超越自我 创建世界级企业.doc

超越自我 创建世界级企业20年弹指一挥间。 20年之于历史，犹如白驹过隙；20年之于TCL，却是道路泥泞，饱含艰辛。 20年前，凭着5000元借款和敢为天下先的精神，TCL早期创业者在一穷二白的基础上，成立了TCL集团的前身、全国最早的合资企业之一――TTK家庭电器有限公司。在艰难掘得第一桶金后，TCL人把目光投向了电话机领域。1985年，中港合资的TCL通讯设备有限公司成立。经过三年多的锤炼与奋斗，1989年实现电话机产销量全国第一的历史性突破，TCL从此成为中国电话机大王，TCL品牌在国内也有了一定的影响。在这个阶段，TCL完成了资本的原始积累，取得了国内电话机行业领导地位。 20世纪90年代初，TCL的又一批创业者将产品经营提升到品牌经营，将业务领域拓展到音响、彩电市场，并把有限的资源投入到全国营销网络的建设中。1992年至1993年，TCL在国内大型电子企业中首家全面导入CI系统；1994年起进行有计划的市场推广。十年磨一剑。TCL营销网络如今已是国内家电行业中最具竞争力的渠道组织。借助这一高效、快速的分销服务体系，我们将超前的观念迅速落实到行动中去，从新兴起的大屏幕彩电切入，在本已供大于求的国内彩电市场上杀出一条血路，TCL王牌彩电由此脱颖而出，1996年跻身国内彩电行业前三名。1993年TCL投资进入电工产品领域，三年后的1996年又成功挤进国内同行业三强。在这个阶段，我们实现了TCL品牌市场领域的成功拓展，自身经济实力进一步加强。 1997年，现代意义的TCL集团有限公司成立了。我们进行了较为深入的内部体制改革，强化了经营管理团队与企业之间的资产纽带关系，开始进行相关多元化拓展。在家电领域，从TV、AV拓展到冰箱、空调、洗衣机；在通信领域，从电话机拓展到移动电话、通信系统设备。特别引人注目的是，我们自1998年起大举进入IT领域，并用三年时间成功进入国内家用电脑市场的前三名。自1996年兼并香港陆氏的彩电项目之后，我们接连有一系列资本经营的大动作：1997年河南TCL美乐诞生；1999年内蒙古TCL王牌问世；2000年TCL无锡数码科技和TCL中山空调亮相…… 从1995年开始，我们尝试体制创新。1997年推行授权经营。经过几年的结构调整，目前我们已经初步完成了公司治理结构，建立了现代企业制度。2002年4月，成立了TCL集团股份有限公司，使TCL集团从一家国有控股企业转变成一家多元投资主体和混合所有制的公司治理结构。 1999年，TCL国际控股有限公司在香港联合交易所上市，融资10亿多港币。在1997年亚洲金融风暴后，我们着手发展自主的海外市场经营能力，开始为TCL的全球化之路奠定基础。最值得一提的是2002年10月，我们用820万欧元收购了德国知名老牌企业施耐德公司，引起了国内外媒体和业界的广泛关注。现在，我们在越南、德国等地设立的工厂开始盈利或投产，家电产品在当地市场有了一席之地，TCL品牌也开始有了一些影响。 20年后的今天，TCL集团已发展成为国内最具规模的电子信息企业之一，拥有38000名员工，年营业额突破300亿元，利润超过15亿元，海外营业额达到10亿美元。2002年，TCL品牌价值达?87．69亿元，成为全国最知名的几大品牌之一。特别是近十年，TCL平均经济增长速度超过50％，形成了多媒体、通信、家电、信息、电工、零部件等六大产业。在国内同行中3C(家电、通信、电脑)整体实力优势明显。目前，彩电、手机和电工产品已在国内市场取得领先地位。 变革创新，知行合一 TCL的成功经验，归根到底的一条是“变革创新，知行合一”。这句话的意思，简明扼要地说就是“将超前的观念落实到超前的行动中去”。 尽管在国内市场的多个领域，我们处于领先地位。但是从全球看，TCL与国际跨国公司还有较大差距，我们还是追赶者。我们只有不断创新，付出更多才有可能超越对手。 在过去20年中，我们在企业组织机构、管理制度、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行了无数的变革创新。正是这种“变革创新，知行合一”的理念让我们一次次合纵连横、整合资源、获取成功。 在成绩面前。TOL人并未骄傲和自满。我们清醒地看到，TCL走向世界级企业的路还很漫长―― 一是经济实力不够强。我们同世界级企业的竞争，犹如轻量级拳手与重量级拳手同台竞技。2002年TCL的营业额为379亿元，相当于40亿美元。而同期飞利浦销售收入有300亿美元，松下有600亿美元，三星有400亿美元，LG也有200亿美元。同跨国巨头相比，我们差了一个数量级。经济实力还不够强，规模还不够大，可能是未来几年我们所要面临的最大问题。 二是企业发展不均衡。现在TCL主要靠彩电和移动通讯支撑，2002年的赢利也集中