企业战略规划(有限司年度战略规划).ppt

关键成功要素 01 02 确认行业 关键成功因素（KSF） 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 行业中的公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。 行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。 一个成功的企业应该是： 在所有的关键成功因素上有适当的能力。 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。 五种力量模型 企业间竞争 潜在新竞争者的进入 购买者议价力量 供应商议价力量 潜在替代产品的开发 企业内部分析 01 03 02 企业成长历程 企业内部价值链 企业核心竞争力 企业成长五阶段模型 缺乏自治的危机 组织年龄 年轻 成熟 小 大 组织规模 缺乏领导的危机 因创意而成长 因指导而成长 因授权而成长 因协调而成长 因合作而成长 官僚作风的危机 缺乏控制的危机 未知的危机 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 资料来源：葛瑞纳．组织成长中的演变和变革．哈佛商业评论，1972 企业成长历程 01 03 04 06 02 05 企业成长处在什么阶段？ 过去的成功能否再复制？ 企业是否有长期悬而未决的问题？ 企业是否有刻骨铭心的成败经验？ 清楚自己在哪里 才会知道去哪里 企业内部价值链 基础管理 人力 资源 管理 技术开发 采购 进货 后勤 生产 制造 销售 后勤 营销 与销 售 服 务 利 润 利 润 支持性作业 基础性作业 企业内部价值链分析 1 2 确认企业应创造的核心价值 对所有的价值活动进行改良 企业核心竞争力 核心产品 核心能力 最终产品 各业务单位 资料来源：哈默尔，普拉哈拉德．竞争大未来．哈佛商业评论，1990 核心竞争力举例 SWOT矩阵 WT 战略 减小弱点 回避威胁 ST 战略 利用优势 回避威胁 威胁 WO 战略 利用机会 克服弱点 SO 战略 发挥优势 利用机会 机会 弱点 优势 长处（Strength） 1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产制造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格 短处（Weakness） 1、高于平均水平杠杆作用限制借款能力 2、财务上达不到30%的年增长目标 3、宽松的管理风格造成沟通不充分 4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽 机会（Opportunity） 1、社会性趋势和事件 2、引入低成本产品线 3、增加了顾客群喜爱的产品 4、增加了新的个性化产品或新用途 5、海外市场扩大 SO战略选择 1、大范围地进行RD开发新的产品线（O1,02,03,04） 2、开发中等收入、妇女以及国际市场 WO战略选择 1、削减产品线，集中精力在盈利多的产品（W2,W5,O3,O4） 2、重新设计组织机构使方向能更集中（W3,O3,O4,O5） 长处（Strength） 1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产制造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格 短处（Weakness） 1、高于平均水平杠杆作用限制借款能力 2、财务上达不到30%的年增长目标 3、宽松的管理风格造成沟通不充分 4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽 威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加剧 2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增加 4、社会趋势由运动装向时尚转变 5、新竞争者加入 ST战略选择 1、在RD方面继续创新缩短新产品开发周期（S3,T1,T4,T5） 2、制定富有竞争力的价格策略（S4,T2,T3） WT战略选择 1、削减产品线（W2,W5,T1） 2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2,W5,T1） * 企业未来展望 一、公司愿景 二、公司使命 三、公司目标 福生堂定位 一、公司定位： 二、产品定位： 三、竞争定位： 企业未来5年目标 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. 企业与同行业竞争者有何不同？如何不同？ 竞争定位 01 03 04 02 市场分析 竞争分析 客户分析 产品分析 市场分析 01 03 04 02 市场规模 市场总量、市场潜力 市场性质 产品/服务、工业品/消费品、耐用品/快速消费品、必需品/奢侈品 市场规律 资金、渠道、成败标准 市场细分 地域