生产计划与仓储、物料控制经典培训教材.pptx

; 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。 运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动即生产。;2.生产管理的范畴;3.销售接单的前提;4. 产销协调的原则;5.订单评审是产销协调的关卡;6.产销协调前的准备工作;7.订单负荷大于生产能力时的协调;8.销售与生产运作流程图;9.定期产销协调会议制度;10.日常产销工作链接流程图;11、协调沟通处理生产异常问题;二、JIT与主生产计划制定 1.怎样建立/完善拉动计划体系 ;2、JIT生产方式的3种计划及作用;3、JIT生产方式中期滚动式生产计划制定;滚动式生产计划实例;（8月2日改定1版）5月生产计划 生产顺序 ;5.滚动式生产计划合同评审表;当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：;MPS: Master Production Scheduling 主生产计划：确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。 －计划的对象一般是最终产品， －有时也可能是组件的MPS计划 主生产计划是一个重要的计划层次，ERP系统的真正运行是从MPS开始的。是实现企业的宏观计划向微观计划过渡和连接的桥梁。;毛需求量（gross requirement)预测量和订单量之和. 计划接收量（Scheduled receipt) 前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的数量 预计可用库存量(projected available balance) 某个时段期末的库存量 =前期可用库存量＋本时段的计划接受量－本期毛需求＋计划产出量 净需求（net requirement) 净需求=本期毛需求－前期可用库存量－本时段的计划接受量＋安全库存;计划产出量（planned order receipts) 需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供应数量 安排产品什么时候生产完。 计划投入量（planned order releases) 根据计划产出量、提前期和合格率计算投入数量 安排产品什么时候开始生产；;9.主生产计划的编制;三. 交期延误原因与对策制定 1.生产异常对策 ;2.如何??控生产异常状况;生产异常的反应;3.生产进度异常原因应对对策表;4. 交期延误的原因 改善原则; 5.交期延误的改善对策 原因: ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当；;改善对策: ⑴合理作业配置，提高现场督导者管理能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。;6. 交期作业及管制重点;7.绩效评估利益最大化原则;四、 物料/半成品管理与MRP II;2.物料/半成品管理三大因素结构图; 3. 物料/半成品管理执行流程; ?产能计划 ?内个制区分 ?日程计划 ?插卡箱 ?进度管理 ?生产实际统计  ? 作业标准 ? 作业指导 ? 标准改订 ? 标准工时设定 ? 实际工时的反握 ? 差异分析 ? 工时低减 ;5. 物料管理的精髓;6.闭环MRP;7. MRP II更有效地管理制造企业的资源;8. MRP II—更有效地管理制造企业的资源; 9. 采购与MRP II;10. 工程与MRP II;五、库存管理;;3.采购、生产与仓储;4.库存管理的课题;5.产品的现货供应能力;6.ABC管理法 ;7.库存相关成本;8.库房的平面布置和立体布置;9.存货布局;10.库位标示和盘点;建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期);安全存量/缓冲存量，一般不为平时所用，只用于紧急备用的用途。 安全存量紧急订货所需天数?每天使用量 最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料允许库存的最高存量。 最高存量=一个生产周期的天数?每天使用量+安全存量 最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需 的物料