汽车品牌管理.ppt

当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后，东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程度而向控股型的公司总部定位过渡 在产品线层次上，也应进行整合以消除同类产品的内部竞争，促进良性发展 市场化可能的切入点包括研发，经营部门的向市场靠拢、零部件市场化、品牌战略以及销售体系的改进 品牌战略的关键点是关于东风自有的轿车品牌的选择和决策 虽然国际汽车大集团大多采用单一品牌，但也有采用多品牌的成功案例，而针对东风的实际情况，应采用多品牌战略来区分轿车和商用车，以及不同档次的产品 国际上对商用车和轿车采用单一品牌的案例： 梅塞迪斯-奔驰 沃尔沃(福特收购轿车业务之前) 雷诺 三菱 国际上采用多品牌战略的案例： 通用的GMC卡车品牌 菲亚特的依维柯(IVECO)商用车品牌 日产与日产柴 一汽的“解放”和“红旗” 在中国市场，通用汽车正在和上汽联合加强市场竞争能力，目前和未来的兼并将涉及汽车市场的各个领域 尽管戴姆勒-克莱斯勒集团有较多的中国合资企业，但重点是在重型商务车市场- 今后的战略关键是是否能建成与一汽的卡车合资企业 福特和丰田在整车项目的投资方面进展缓慢，其战略意图似乎是期待中国成为未来进口车的市场 与其它正在中国寻找外部兼并机会的汽车制造商不同的是，中国市场的领导者大众汽车将今后几年集中精力整合其在中国的两家成功企业的业务以发挥协同效应 * 东风汽车公司 银行，资产管理公司 东风汽车有限公司 雷诺/日产/AB VOLVO 东风/日产/VOLVO* 其他(第二轮实施) 东风R/D Center 神 龙 风 神 云 柳 新 杭 其 他 轿车 (DFAC) 商用车 轿车R/D 商用车R/D 70%法人股 30%公众股 1.组织的优化：根据7月22日会议讨论的结果初步确定的东风资产重组基本结构主要从实施可能性的角度切入，较少涉及组织和供应链的整合问题 42.86% 50% 57.14% 注：汽于50%的股份由东风公司和资产管理公司共同持有 28.57% 21.43% 战略设计型公司 经营型公司 职能型公司 弱 高 财务回报 股东价值 广泛且战略性 独立于子公司 小 强 有限 职能表现 职能性标准 (如：质量) 细节且职能性 与子公司相结合 大 集团干预 集团价值观/重点 子公司的独立性 集团员工角色 集团人员规模 集团人员设置 子公司的责任 业务与产品相似性 多元化 单一 影响公司总部模式的因素 建议的特征 目前的特征 控股型公司 初步设想 内部竞争 市场形象混淆 在同一产品线的层次上尽可能地整合 产品定位重叠 重卡 轻卡 中卡 东风集团 神龙 载重车* 东风 股份 零部件 南方 事业部 农用 车公司 实业 公司 云 柳 新 杭 轿车 轻客 中客 大客 越野 零件 日产柴 产品定位重叠 整合难度 易 难 全部价值链的整合 价值链不整合，但需要设定同类产品的不同定位，并通过财务、人事、品牌或其它总部/集团管控职能，加强管理，确保不同定位的实施 针对不同目标客户群 采用非东风的品牌 拉开产品档次 不同的产品特点 特定销售区域 实施分工，如专做底盘或专做整车 视难度的大小进行部分价值链的整合 两头在外——研发、营销部门搬出山，接近市场和人力资源集中的地点 总部应考虑搬到山外，便于经营和国际合作 十堰、襄樊作为生产基地 研发和营销部门向市场靠拢 将非核心零部件中性化，专业化，推向市场，可以考虑剥 离出东风，成为独立的经营实体 创建零部件品牌，建立品牌形象，建成中国第一零部件品牌 首先确立和培育东风自有的、相互独立的商用车和轿车品 牌：“东风”为商用车品牌，“风神”为轿车品牌 逐步发展到针对不同客户群，不同档次产品采用不同产品型号品牌 销售体系改进可从产品覆盖，经销商管理，信息管理等方面入手 零部件的市场化 品牌战略 销售体系改进 结论和建议 关键的决策1： 东风公司是否要确立和培育自有的轿车品牌？ 决策前提条件： 东风已被市场认可为是著名的卡车品牌 品牌是东风未来竞争所必需的核心优势 关键的决策2： “东风”品牌是否可以向轿车延伸作为自有的轿车品牌来培育？ 关键的决策3： 东风现有二个轿车车型名称(富康，风神)中是否可以选择一个作为自有的轿车品牌来培育？ 是 理由：为了避免重蹈上汽的覆辙 - 即仅有合资企业的品牌而没有自有的品牌 理由：由于历史原因“东风”已被定位成卡车品牌，向轿车延伸可能引起混淆 否 理由：目前这两种车型名称均有一定的市场认知程度，但富康是由合资企业拥有的联合品牌 是 DONG FENG AEOLUS 东风 风神 企业名称 商用车品牌及标志 轿车品牌及标志 长期以来，东风的品牌和商标未被严格的管理和使用，导致目前市场上的定位与中低档商用车产品形象联系较紧密，不利于向轿车产品延伸 东风在两次推出轿车产品时都没有明